Introduction

En se référant au code ISM, on pourrait penser que la responsabilité du capitaine du navire se limiterait à l’application du SMS de la compagnie, alors que l’esprit du code ISM est ailleurs notamment dans ses objectifs que l’on peut rappeler ici :

Objectifs du code ISM : assurer la sécurité du navire via une organisation interne en vue d’offrir des pratiques d’exploitation et un environnement de travail sécurisé en assurant la conformité avec les règles et règlements obligatoires le concernant et en prenant en considération les recommandations de l’industrie en rapport avec ses activités.

Cependant le code ISM a été créé il y a près de 30 ans avec une volonté de conformité à caractère universel (réglementation internationale et nationale du pavillon et des ports et zones fréquentés) mais aussi d’amélioration continue chère à l’OMI. Nous devrons donc trouver cet objectif d’amélioration dans une application intelligente du code.

Étant donné que le code ISM a été conçu volontairement succinct, il ne faut surtout pas passer trop vite sur les exigences car le texte original est souvent volontairement plus précis qu’on ne le pense et a donné au capitaine de navire une autre responsabilité cachée de vérification de conformité du Système de Management de la Sécurité.

Processus

Pour un SMS en fonction et obligatoirement déclaré conforme par un pavillon cela devrait être théoriquement simple. En effet, si le pavillon lui-même s’engage à respecter le code tout en le considérant comme un minimum acceptable et en le certifiant conforme par un DOC (Document of Compliance) officiel, il s’engage vis-à-vis de la sécurité en mer au niveau international. Donc, en considérant que tous les pavillons sont fiables y compris lorsqu’ils délèguent aux RO, on pourrait supposer que tous les navires qui naviguent autour globe sont conformes.

Puis, après avoir vérifié régulièrement que chaque navire de la compagnie applique strictement son SMS, le pavillon s’engage et délivre un SMC à chaque navire sous le même SMS. Ces deux certificats sont le sésame nécessaire pour travailler à l’international.

Ensuite, si le pavillon est fiable, il ne manquera pas de vérifier que le navire applique la réglementation européenne s’il est concerné et également que les règlements portuaires des ports fréquentés sont connus et suivis.

Au bout de 5 ans – on est très quinquennal à l’OMI – il y a lieu de revoir le SMS, tout évolue si vite aujourd’hui y compris notre culture sécurité, on profitera donc pour l’améliorer si nécessaire.

Dans ce processus de maintien de la conformité et d’amélioration continue, entre 2 visites de son administration du pavillon, il appartient à la compagnie d’assurer le fonctionnement de son SMS tel que précisé, notamment grâce au code ISM en lui inventant une DPA (Designated Person Ashore) qui va veiller à ce fonctionnement conforme en toute indépendance, théorique, vis-à-vis de la direction.

Cependant, un acteur majeur semble avoir été oublié quelque peu dans cette chaîne de fonctionnement via le SMS : le capitaine du navire qui est le pivot Sécurité pour l’application effective à bord en coopération avec la DPA et notamment dans la liaison du navire avec l’armateur et sa compagnie au sujet de cette application. Ce pivot est essentiel à tout fonctionnement du navire que ce soit technique, sécurité, humain ou commercial et évidemment en tant que centre de profit pour l’armateur.

L’instrument majeur du fonctionnement de la sécurité du navire et des personnes embarquées ou la protection de l’environnement étant le SMS, il est logique que ce SMS soit le livre de chevet du capitaine.

Tandis que sa responsabilité ultime reste liée à son pouvoir discrétionnaire lui aussi, logiquement inclus dans le SMS.

Le diagramme est simple à comprendre :

Donc avec tout cela bien défini, que fait le capitaine du navire ?

Le capitaine engage sa responsabilité c’est-à-dire parfois sa liberté personnelle via le SMS de la compagnie qu’il est spécifiquement chargé d’appliquer à bord, alors qu’il peut trouver en arrivant sur son navire :

1. Un SMS déclaré conforme par une administration du pavillon parfois un peu juste en compétence et de plus, soumise parfois à des pressions de la part de l’armateur
2. Un SMS peu performant, souvent quasiment générique
3. Un SMS copié/collé mais mal copié, mal collé d’un autre SMS approchant
4. Un SMS virtuel n’existant que sur l’étagère d’une version fournie par une RO
5. Un simple exercice papier déguisé en fonctionnement virtuel, a smoke factory comme diraient les anglo-saxons
6. Un fonctionnement du SMS chaotique sans réelle auto-analyse ou vérification de la part d’une DPA de la compagnie, personne quasiment inconnue de l’équipage
7. Un SMS appliqué plus ou moins bien par ses prédécesseurs-capitaines et où il n’y a pas d’analyses de fonctionnement interne
8. Il y a des audits internes effectués parfois par la DPA elle-même, hors indépendance nécessaire et, en conséquence, peu d’anomalies et pas de non-conformités majeures et en prime, une autosatisfaction répétée
9. Les audits externes sont un peu plus incisifs mais pas trop quand même, surtout pour le portefeuille de l’armateur.
10. L’équipage n’est en rien consulté par le capitaine auteur de la revue annuelle, du moment que ça roule à peu près, on s’en tient là : rappelez-vous, surtout pas de vagues, il est rare que l’on parle du SMS lors du CDS mensuel
11. Il y a quelques incidents dans le quotidien du navire, mais tous sans gravité et où un retour d’expérience compagnie partagé n’a pas été jugé utile
12. L’audit annuel du pavillon est toujours un moment fort, cependant l’objectif reste toujours de ne pas faire de vague et en aucun cas, le droit de critique ou même d’alerte n’est utilisé, surtout pas !
13. La revue annuelle du capitaine se contente de lister les opérations sécurité effectuées et ressemble plus à des statistiques qu’à une véritable analyse
14. Cette revue de capitaine se contente d’analyser le fonctionnement du SMS sans envisager aucunement une analyse de conformité et encore moins une proposition d’amélioration
15. La revue de direction sur le SMS existe peut-être mais reste confidentielle et n’est surtout pas diffusée aux capitaines, etc. bref, ça fonctionne tout juste mais loin de l’esprit du code.

Alors que faire ? en tenant compte que :

• Vis-à-vis de l’armateur, le capitaine reste responsable de tout le navire et donc du fonctionnement du SMS à bord de son bateau
• Vis-à-vis du pavillon, le capitaine doit assurer les responsabilités listées dans le code ISM avec des vérifications personnelles liées à l’obtention du SMC, les non-conformités rectifiées et les recommandations prises en compte
• Vis-à-vis du PSC (Port State Control), l’administration maritime du port d’accueil peut estimer que le SMS ne fonctionne pas correctement et mérite des actions correctives immédiates pour éviter la détention, ce qui est le cauchemar de son propriétaire ou de l’affréteur. Le capitaine du navire doit à cet égard décider ou transmettre les actions correctives en vue de lever ou éviter la détention. Les défauts constatés sont également transmis au pavillon¹
• Vis-à-vis du SMS créé par la compagnie, le capitaine doit régulièrement (annuellement) passer revue à bord et signaler les lacunes à la compagnie (ISM code 5.1.5) : revue de fonctionnement sûrement mais pas de conformité ?

Pour assurer tout cela, le capitaine devrait mener les réunions du CDS en tenant compte de l’avis des membres de son équipage surtout sur le fonctionnement du SMS au niveau de chacun à bord afin de s’en servir lors de son évaluation personnelle appelée revue de capitaine.

Cependant, les responsabilités du capitaine ne seraient-elles pas finalement plus importantes que cela ?

La conformité du SMS a été vérifiée par une administration, n’importe laquelle, ou son représentant (classe ou autre RO) qui a émis un DOC et donc l’armateur peut ensuite utiliser son navire, en théorie partout dans le monde.

Nonobstant la vérification annuelle du fonctionnement de son SMS et, à part le PSC aléatoire, il a pratiquement tout loisir d’utiliser son navire prétendument conforme à la réglementation internationale pour la sécurité des personnes et des biens et la protection de l’environnement comme il l’entend.

Cependant, le capitaine du navire peut avoir une autre idée de l’application du code ISM acquise par ses connaissances personnelles où acquises lors de ses contrats précédents pour un armateur ayant opté pour plus que le minimum où encore lorsqu’il vient du transport pétrolier ou gazier où grâce au TMSA (Tanker management & self assessment), on a depuis longtemps oublié le SMS minimum.

Le capitaine a beau être un salarié particulier de par son statut de collaborateur de l’armateur, il n’en est pas moins tenu de signaler à la direction ce qui ne va pas surtout lorsque cela touche justement la sécurité du navire, des personnes à bord (équipage et passagers) et la protection de l’environnement marin.

Comme l’a prévu le code ISM, il doit signaler à la compagnie les lacunes du SMS dont il est supposé contrôler l’application à bord. En effet, to review something confère une notion d’examen mais aussi de critique pour proposer un changement dans un sens d’amélioration, sinon cela n’a pas de sens.

C’est peut-être ici l’occasion de lier le code ISM à cette notion moderne de contradictoire. En effet, jamais le code n’a précisé que le SMS de la compagnie déclaré conforme soit quelque chose de définitivement fixé dans le marbre, au contraire pourrions-nous dire.

D’ailleurs rappelons ici ce que dit le code ISM :

5. RESPONSABILITÉS ET AUTORITÉ DU CAPITAINE

La compagnie devrait définir avec précision et établir par écrit les responsabilités du capitaine pour ce qui est de :

1. mettre en œuvre la politique de la compagnie en matière de sécurité et de protection de l’environnement ;

2. encourager les membres de l’équipage à appliquer cette politique ;

3. donner les ordres et les consignes appropriées d’une manière claire et simple ;

4. vérifier qu’il est satisfait aux spécifications, ainsi que

5. passer en revue périodiquement le système de gestion de la sécurité et signaler les lacunes à la direction à terre.

Étudions chaque exigence :

1 – Mettre en œuvre la politique de la compagnie

Il est évident que le capitaine, salarié et représentant la compagnie, ne peut faire autrement que d’appliquer la politique décidée par la direction sous la forme d’un SMS à mettre en œuvre, et cela dit, également d’appliquer les procédures compagnie et suivre les instructions éventuelles.

Pour assurer cette mise en œuvre, il est nécessaire que le capitaine ait une connaissance avancée du code ISM et du SMS de la compagnie car il aura aussi à évaluer la conformité du SMS ainsi que son application à bord du navire qu’il commande.

2 – Encourager les membres d’équipage à appliquer cette politique

Le mot encourager peut faire sourire, l’OMI a voulu impliquer le capitaine dans une certaine motivation de l’équipage à appliquer la politique de la compagnie.

On aurait pu dire : obliger et aider l’équipage à appliquer la politique compagnie via le SMS dans le cadre de ses devoirs, cela aurait été plus clair pour les marins.

En anglais, le terme employé est motivating the crew, ce qui me semble plus adapté en effet. Dans motivating, il y a plus que l’application simple, il y a l’encouragement à appliquer une notion supplémentaire de participation que la traduction française ne reflète pas.

Cette participation aujourd’hui pourrait se distinguer dans la revue périodique du capitaine lorsqu’il décrit par exemple les résultats du CDS autrement que comme « bureau des pleurs » !

La direction, dans ses instructions et la DPA lors de ses visites, inciteront le capitaine à motiver son équipage via une description simple des avantages à donner son avis, y compris d’une manière critique.

3 – Donner les ordres et les consignes appropriées

Rien de nouveau sous le soleil : ordres et consignes du capitaine font partie de notre culture depuis des lustres. Leur introduction comme exigence du code résout la question précédente : les ordres du capitaine doivent inclure l’application de la politique compagnie, notamment l’observation des procédures et instructions contenues dans le SMS, qui normalement, comprennent également la participation de l’équipage à l’amélioration du système via une organisation interne comme le CDS aujourd’hui.

NB : Une méthode relativement récente va nous aider : rien n’empêche l’armateur de glisser dans le contrat de travail du marin, un paragraphe sur l’application du SMS à bord qui précise la connaissance obligatoire du SMS et de ses conséquences ainsi que de son amélioration continue. Si cela n’est pas fait au niveau compagnie, cela peut se faire aussi via les ordres permanents du capitaine si nécessaire, alors que, heureusement, les SMS s’améliorent petit à petit tous les jours.

Il est précisé que les ordres doivent être simples et clairs : nous nous servirons du matériel existant ne serait-ce que les parties du code STCW relatives au quart par exemple. Si les descriptions de poste sont déjà bien étoffées, cela simplifiera les ordres permanents.

Un renvoi à des textes bien établis (OMI par exemple) nous évitera de se répéter et ces textes ont l’avantage d’être clairs et précis.

Il restera finalement au capitaine les ordres particuliers concernant son navire et ses opérations ainsi que les ordres ponctuels en fonction des circonstances y compris météorologiques (cahier d’ordres qui comporte une partie journalière par exemple).

Lorsqu’on parle d’ordres

On doit également parler de la langue dans laquelle ces ordres ou consignes sont donnés

Le multilinguisme nous revient encore ici comme un boomerang : les ordres doivent être donnés dans la langue de travail de l’équipage. Lorsque l’équipage est multilingue, les ordres en anglais sont nécessaires.

Si je n’ai pas de doutes sur l’anglais du capitaine, en revanche, le niveau d’anglais est souvent insuffisant chez l’équipage : donc, ne pas hésiter à traduire les ordres dans certaines langues parlées à bord (tagalop, ukrainien, russe, espagnol, arabe).

NB : attention : le test de compréhension de l’anglais est de plus en plus fréquent lors des contrôles par l’État du pavillon et les Port State Controls à tous les niveaux de l’équipage.

4 – Vérifier qu’il satisfait aux spécifications

Un peu ambigu mais redoutable quand même. Il s’agit de vérifier que ce qui a été spécifié dans le SMS est appliqué.

Le capitaine s’assure que le navire, dans ses opérations, suit les procédures et instructions de la compagnie. Il assure en quelque sorte, sur place, la surveillance dévolue à la DPA qui elle, reste à terre. Ce lien entre la DPA et le capitaine du navire est évident mais pas pour tout le monde apparemment.

5 – Passer en revue le SMS

Ici il y a une possibilité d’interprétation : revoir ou passer en revue le SMS est une chose, tandis que revoir l’application du SMS à bord tel que beaucoup l’ont compris, en est une autre.

Par des analyses de l’application à bord des règles de sécurité et protection de l’environnement durant la période concernée, le capitaine peut, via des indices de performances par exemple (voir ci-après) mesurer l’application du SMS à bord. Cela se fait simplement et sera, en théorie, d’une grande utilité pour la DPA dans sa préparation de la revue de direction (tel que l’on peut l’attendre d’un SMS correct) d’une part. Et d’autre part, il en profitera pour donner son avis de principal responsable sur la conformité du SMS avec le code ISM telle qu’il l’a lui-même comprise.

Pour le capitaine moderne dans une compagnie sérieuse, c’est en quelque sorte une nouvelle tâche qui s’ajoute aux autres rapports commerciaux ou techniques ou bien en fait partie.

Contenu proposé de la revue de capitaine (nominatif)

1. Introduction

• Évolution de l’application du SMS par rapport à la dernière revue
• État de réalisation des objectifs du capitaine

2. Analyse du fonctionnement du SMS à bord

Résumé des analyses

1. Adéquation du navire avec le SMS et propositions éventuelles
2. État de préparation de l’équipage à répondre aux situations d’urgence
3. État des certificats du navire
4. Analyse du fonctionnement du système de maintenance navire
   • État de conformité du navire
   • État opérationnel du navire sur le plan sécurité
   • État des éléments et systèmes critiques
   • État des équipements de sécurité

3. Analyse globale des comptes rendus d’audits internes et externes navire 

• Audits internes et audits externes

4. Résultat d’analyse des enquêtes internes suite à accident

5. Analyse globale

• prescriptions des visites périodiques ou spéciales pavillon et/ou PSC
• analyse du suivi des prescriptions ou recommandations éventuelles

6. Analyse des retours d’expérience (REX) issus du navire

7. Évaluation de l’application du SMS à bord

8. Évaluation par le capitaine de la conformité du SMS de la compagnie par rapport au code ISM

• avec la liste des questionnements sur la réglementation y compris les règlements locaux des ports fréquentés

9. Propositions d’améliorations avec leur degré d’urgence

10. Conclusion et nouveaux objectifs du capitaine

Les outils liés à la responsabilité du capitaine

Le CDS (Règle 4.3 de la MLC 2006)

Créé par la MLC 2006 et appliqué à bord des navires de plus de 5 personnes, le comité de sécurité est un instrument obligatoire qui aide le capitaine dans le management du navire.

Pour les équipages inférieurs à 5, le capitaine remplace le comité de sécurité (c’est en général déjà précisé dans le SMS).

Au-delà, un comité est constitué en vue de traiter tous les aspects sécurité santé et prévention des risques à bord. Il s’agit de mettre en œuvre la politique et le programme sécurité/santé de la compagnie (i.e. l’opérateur du navire titulaire du DOC par exemple).

NB : Toutes les questions supplémentaires, environnement et sûreté, peuvent y être judicieusement regroupées via le SMS.

Responsabilités spécifiques du CDS

Assurer les exigences du pavillon et de la compagnie pour la santé et la sécurité ainsi que la collaboration entre le capitaine et la compagnie pour la mise en œuvre de la politique et du programme correspondant (ref : SOHSP – MSC-MEPC.2/Circ.3 de 2006) :

• Prendre part au programme Santé/Sécurité/Sûreté des conditions de travail
• Examiner les questions et avis de l’équipage à ce sujet
• Évaluer l’état des équipements correspondants
• Contrôler le respect des procédures établies
• Étudier les rapports d’accidents/presqu’accidents (pavillon, compagnie ou profession) et les mesures de prévention qui pourraient en découler
• Formuler des avis et/ou recommandations
• Contribuer aux principes relatifs à la formation/familiarisation et instructions sur les conditions de travail (consultation lors de la modification des procédures, par exemple)

Composition du comité de sécurité

• Capitaine (ou son représentant) : président du comité
• Un membre d’équipage compétent désigné par la compagnie, chargé de la prévention des risques
• Des éventuels délégués à la sécurité par service (en fonction du nombre de membres d’équipage) officiers, équipage, autres (navires à passagers)

NB : délégués nommés ou élus pouvant acquérir les connaissances nécessaires via la compagnie (formation interne pendant les heures de travail par exemple)

Fonctionnement du CDS

Sous la responsabilité d’un officier chargé de la promotion de la Sécurité/Sûreté, en général le second capitaine traditionnellement attaché à tous les aspects de la sécurité à bord :

• Réunion mensuelle ou plus du comité (exceptionnelle lorsque 2 membres du comité la demandent)
• Réunion obligatoire suite à un accident ou incident ou presqu’accident
• Compte rendu obligatoire à communiquer à tous à bord avec copie à la DPA et suivi assuré par le capitaine

Application pratique

Avis du ou des membres d’équipage lors des audits internes et revues de capitaine et participation à la revue annuelle du DUP (prise en compte individuelle des avis des membres)

Enfin et non des moindres, les objectifs du capitaine

En tant que capitaine, par déontologie, il me semble normal d’avoir mes propres objectifs liés à l’application du code ISM sauf à rester au niveau du minimum requis. Un capitaine de navire devrait pouvoir émettre ses propres objectifs lorsque la compagnie l’a nommé comme titulaire pendant une période minimum. En se limitant à la sécurité, un capitaine conscient des faiblesses classiques des marins pourrait exprimer en arrivant à bord un objectif d’amélioration ciblé dans le style suivant (à titre d’exemple) :

• Une partie du plan de secours mérite des améliorations et pendant cet embarquement, je me propose d’améliorer la préparation de l’équipage à répondre aux situations d’urgence en bâtissant un plan d’exercices basé sur la communication en situation d’urgence. Tous les exercices auront cette partie communication exacerbée que ce soit au sein de l’équipe bord (équipe d’intervention, cellule de crise, capitaine) ou que ce soit avec des secours éventuels ou la compagnie en temps réel.
• Un autre exercice papier pourrait être consacré à un brain storming sur les risques réels par rapport à un DUP déjà ancien et un peu générique ou encore faire un exercice d’évacuation d’un compartiment difficile d’accès pour évaluer et si possible améliorer nos méthodes déjà acquises etc.
• Tout comme simuler un rassemblement de milliers de passagers en préparation à une évacuation du navire autrement que par beau temps et en pleine journée pour faire prendre conscience à l’équipage hôtelier surtout de cette problématique connue comme quasiment insoluble.

Il est sûr que ce genre d’attitude est bien dans l’esprit du code ISM lié à l’amélioration continue et la néo-culture sécurité de notre époque qui, sans abandonner une pratique bien rodée, glisse plus facilement qu’il y a trente ans vers un management de la sécurité plus intelligent².

Enfin, la revue du capitaine sur la conformité du SMS

Dans ses responsabilités, le capitaine par délégation de l’armateur, assure que son navire est conforme au SMS, mais pas que.

En effet, le code ISM précise que le SMS lui-même doit être revu périodiquement (§ 5.5) par le capitaine et non pas son application à bord seulement, comme l’a compris la majorité de la profession. Nonobstant la copie du DOC affichée à l’entrée du bureau du commandant, cette conformité du SMS compagnie doit être aussi vérifiée par le capitaine dans sa revue annuelle.

En théorie, rien de plus efficace que l’avis de ceux qui appliquent au jour le jour plutôt qu’attendre un audit interne effectué par des auditeurs souvent un peu justes en connaissance du code ISM et presque jamais vraiment indépendants.

Difficultés : il est vrai que sauf dans de petites compagnies où les états-majors ont participé à la création ou à l’évolution du SMS, les grandes compagnies sont passées depuis longtemps à un SMS élaboré par une équipe de terriens parfois avec une connaissance minimale de la mer et qui n’a pas beaucoup évolué depuis sa création.

D’autre part, dû à un certain atavisme, notre profession n’a jamais vraiment su pratiquer le contradictoire et ne supporte pas non plus la vogue actuelle de lanceurs d’alerte.
Peu de capitaines finalement osent proposer des améliorations au SMS, pourquoi ?

Il est bon de rappeler ici que la loi française, comme aux USA (SPA), permet au salarié d’exprimer ses critiques sur les options choisies par son patron sur la sécurité tant qu’il les présente avec mesure (Cour de Cassation 28.09.2022³).

Capitaines de navires, vous voulez être protégés dans l’exercice de vos fonctions de haut niveau dans la sécurité du transport maritime, alors participez aussi à son évolution en signalant ce qui ne vas pas à votre patron et en proposant des améliorations que diable !

Exemples de revue conformité et fonctionnement du SMS via des KPI

CONCLUSION

Aujourd’hui, le capitaine du navire prend ses fonctions dans des circonstances théoriques suivantes : le navire est à jour de ses certificats et notamment du SMC (Safety Management Certificate) qui est en théorie une preuve officielle que le management de la sécurité et de la protection de l’environnement à bord est conforme au SMS de la compagnie, lui-même reconnu en premier lieu comme conforme au code ISM par un DOC (Document of Compliance le bien nommé).

Cependant la faiblesse générale actuelle du contrôle par l’État du pavillon, entame cette confiance que la profession a cultivé dans le cadre de l’OMI, perte de confiance en grande partie due aux pavillons de convenance quand ils ne sont pas de complaisance.

Traditionnellement, le PSC a été créé en grande partie pour contrer ce phénomène. Par des visites ciblées et en sanctionnant les laxismes, le PSC a commencé à faire peur en étant considéré comme le bras armé de l’OMI. Les sanctions théoriques peuvent faire peur aux armateurs qui ne respectent pas la réglementation internationale car la détention est un instrument en théorie terrible qui attaque directement l’armateur au portefeuille. Plus que jamais dans notre industrie, le temps c’est de l’argent et tout retard est compté en dollars perdus sur l’affrètement.

Ce système PSC censé résoudre le problème des navires sous-normes même s’il fait peur aux armateurs et continue de s’améliorer, est loin d’être parfait. Parfois le navire n’a pas besoin d’escaler dans un port pour un transfert par exemple au-delà des eaux territoriales. Ainsi la flotte fantôme sous les ordres de capitaines fantômes, qui continue à grossir, évite d’escaler. Et donc, pas de droit régalien entre nos mains pour espérer la bloquer. Le droit de la mer n’avait pas prévu cela (sauf en cas d’infractions ou pollution seulement). Ne faudrait-il pas le revoir et créer un coastal state control (CSC) étendu à tous les navires où le contrôle serait possible sans pourtant qu’il y ait une infraction initiale caractérisée un amendement aux conventions de la mer pour clarifier, un règlement local.

Cdt Bertrand APPERRY CLC
AFEXMAR, FMIIMS
bertrand.apperry@afcan.org

Les vues présentées ci-dessus ne sont que celles de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement celles de l’AFCAN et sont destinées à l’échange d’informations et à des fins de discussion.

PS 1 Le passage de l’anglais, langue de travail de l’OMI, à une autre langue, pose souvent des problèmes d’interprétation. Ce n’est en général pas trop grave mais nous éloigne un peu du résultat recherché par le texte initial.

PS 2 Le gouvernement italien et le RINA ont passés des moments difficiles suites à l’enquête officielle sur le désastre du Costa Concordia. Notre collègue Francesco Schettino a fait récemment une demande de libération à mi-séjour en prison (+ de 8 ans déjà à la prison Rebibbia de Rome) qu’il lui a été refusée. Peut-être est-ce encore trop tôt qu’il puisse écrire l’histoire vue de son côté. L’administration italienne et le RINA ont-ils un peu peur que Schettino rappelle le laxisme impressionnant de la certification ISM de la compagnie et plus particulièrement de son navire ?

PS 3 La version du code en anglais parle de deficiencies que les Français ont traduit par lacunes tout simplement alors qu’en anglais ce mot est plus vaste avec une base de manque/insuffisance/imperfection ou encore faiblesse/carence tout en conservant une nuance de niveau insuffisant.

PS 4 Le phénomène de la dark fleet (appelée étrangement flotte fantôme) empoisonne aujourd’hui notre industrie car elle représente près de 1 000 navires, avec donc au moins 1 000 capitaines plus près des pirates que des corsaires !

PS 5 Souvent les règlements portuaires sont un peu oubliés par les capitaines et pourtant en cas d’incident au port, c’est la première vérification qui sera utilisée par les enquêteurs locaux, donc attention.

Glossaire

1. Jusqu’à récemment, les PSC n’insistaient jamais sur les points critiques du SMS car la confiance attachée au DOC existait encore apparemment, il y a donc évolution. ↩︎
2. Le sujet est assez vaste pour provoquer vos méninges. ↩︎
3. « sauf abus résultant de propos injurieux, diffamatoires ou excessifs, le salarié jouit, dans l’entreprise et en dehors de celle-ci, de sa liberté d’expression à laquelle seules des restrictions justifiées par la nature de la tâche à accomplir et proportionnées au but recherché peuvent être apportées. » ↩︎

INTRODUCTION

Alors que le secteur maritime navigue à travers des avancées technologiques rapides et des normes mondiales de sécurité/sûreté en constante évolution, l’approche traditionnelle actuelle de la formation des marins ne suffit plus aujourd’hui.

Dans cet environnement en constante évolution qui n’attire plus et où le manque d’officiers se fait déjà sentir, les compagnies doivent passer de la simple assurance de formation nécessaire de leurs équipages à la promotion d’une culture de « qualité de l’équipage ».

C’est une approche holistique qui assure que les marins s’adaptent au fur et à mesure des évolutions de leurs tâches, s’épanouissent à la fois à bord et au sein de l’entreprise dans son ensemble, dans le cadre d’une organisation conforme au code ISM et des conditions de travail en amélioration constante pour la plus grande gloire de l’armateur.

ÉVOLUTION ACTUELLE

Le monde des marins marchands évolue toujours, un peu en permanence, mais à l’heure actuelle, il change vraiment beaucoup. Sans parler de l’évolution de la technicité des navires et des opérations portuaires qui progressent également en parallèle et que les marins gèrent assez bien, les évolutions actuellement sont telles que l’adaptation de notre référentiel unique au monde, le code STCW, ne peut attendre. En effet, l’évolution des connaissances et de la compétence nécessaires des marins est en retard par rapport aux navires qui sortent des chantiers tous les jours. Même sans parler de l’énergie nucléaire, la recherche de carburants décarbonés bat son plein tandis que leur utilisation s’avère compliquée et onéreuse et présente de nouveaux risques pour le navire et les personnes à bord, risques pas tout à fait maîtrisés encore malheureusement.

Même si les connaissances nouvelles à acquérir sont souvent claires quand il s’agit de technicité (navigation moderne couplée avec l’ancienne, anticollisions sophistiquées, propulsion aux nouveaux carburants, sécurité de leur stockage à bord, répartition de l’énergie produite ou récupérée, digitalisation des processus opérationnels, utilisation de l’IA dans la gestion des signaux faibles …), en ce qui concerne le facteur humain, élément fondateur du code ISM (autonomie physique et psychique du marin, santé mentale, formation continue, bien-être, culture sécurité, partage des expériences, prise en compte de son avis via des systèmes structurés nationaux … cela traîne tellement que c’est désespérant.

Ainsi, même l’exploitation générale du retour d’expérience, pilier de la sécurité organisationnelle naturelle, qui est un élément inné que tous les marins du monde savent utiliser et que le code ISM n’a pas oublié, n’arrive pas à s’étendre à toute la profession.

Le facteur humain dans l’industrie maritime

Partagé avec STCW, où des connaissances spécifiques sur le facteur humain doivent être nécessairement connues des responsables et le code ISM dans le cadre du management de la sécurité, le facteur humain concerne aussi les conditions de travail du marin liées à la MLC dans un environnement en évolution rapide de plus en plus digitalisé.

Une profonde adaptation de ces trois codes est en cours, et même si l’OIT a été la première à agir avec les amendements 2025 à la MLC (voir in fine), l’organisme de régulation sécurité qu’est l’OMI, ne reste pas inactive et tente en ce moment de suivre, sinon de rattraper les évolutions en cours en ce qui concerne le standard de formation et de compétence du marin (STCW) et le management de son activité (ISM) tout en luttant contre les éventuelles dérives telles que par exemple : falsification des registres des heures de travail, équipage insuffisant, criminalisation et abandon des marins, faux certificats, flotte fantôme, pavillons de complaisance, pavillons frauduleux, délégations complètes aux sociétés dites reconnues (RO). Des amendements importants sont en cours.

RÉVISION 2025 des codes STCW et ISM

STCW : A l’occasion de cette révision, tous les marins sont conscients qu’un effort doit être fait si on ne veut pas préparer une catastrophe prévisible avec les nouveaux carburants décarbonés en service dans une flotte mondiale toujours croissante (Plus de 150 000 navires de plus de 150 GT aujourd’hui).

De plus, principe souvent oublié, les connaissances précisées dans les modules du code STCW ne sont que le minimum et quelques centres de formation autour du monde ont encore bien du mal à trouver des professeurs compétents et finissent par « oublier » ou bâcler quelques modules tout en tentant de rester quand même sur la liste blanche de l’OMI.

Les possibles conséquences sont de nos jours assez dramatiques : insouciance de l’armateur qui fait au plus léger et surtout au moins cher via une délégation totale de secteurs importants de la sécurité en tentant d’ignorer sa propre responsabilité, défaillance du « shipmanager » dans la préparation de l’équipage à répondre à une situation d’urgence prévisible et prise de risque démesurée hors réglementation par son capitaine (M/V Viking Sky), ou encore oublier la formation comportementale des officiers supérieurs en situation d’urgence d’un grand paquebot (M/V Costa Concordia).

Une particularité dans la profession : « The CREW »

Les marins ne sont pas que des employés, ils sont l’élément vital de toute opération maritime. D’ailleurs depuis toujours on appelle équipage l’ensemble des marins sur un bateau et jamais « employé du navire  » (pas plus qu’employé de l’avion d’ailleurs !). Le terme CREW veut donc dire beaucoup plus qu’employé.

Les actions, guidées par une formation efficace et une compétence prouvée par un temps d’apprentissage, influent directement sur la sécurité à tous les niveaux et sur l’efficience finale c’est-à-dire la réputation d’un navire et de la compagnie, un mot, la culture sécurité, qu’il s’agisse du ton qu’un marin utilise pour communiquer avec un passager indiscipliné ou de la décision critique qu’un capitaine prend lorsque survient une situation d’urgence, ces décisions de première ligne, ont des répercussions profondes sur la gestion des risques et leurs conséquences.

Reconnaître que les marins sont essentiels à la réussite d’une entreprise commence au minimum par des programmes de formation réglementés conçus pour leur donner les compétences dont ils ont besoin pour assurer le meilleur service dû à l’armateur. Ensuite, revers de la médaille, un personnel clé ne peut supporter un service minimum et c’est logique. Donc, en plus d’une formation de haut niveau internationalement reconnue, le recrutement devra se focaliser sur les qualités humaines nécessaires : motivation, intelligence, empathie, culture sécurité, adaptation, qualité de service dû à l’armateur… qui est celui qui paiera le salaire à la fin du mois, cela devrait être certainement le but recherché aujourd’hui, malheureusement dans certaines compagnies, les marins (officiers ou non) sont encore considérés comme de simples employés.

La réalité est que les capitaines et les officiers devraient être considérés comme faisant partie de l’équipe de direction, non seulement à bord mais dans toute l’entreprise. Leurs décisions, qu’il s’agisse de naviguer dans des eaux complexes ou de gérer des membres d’équipage difficiles ou d’utiliser au mieux les capacités des navires, sont aujourd’hui prises en compte dans la gestion générale des ressources humaines et commerciales de la compagnie tout entière.

Les compétences non techniques des marins ont le même poids stratégique que les décisions prises dans les bureaux de la compagnie, influant directement sur le succès global de l’entreprise. Une formation complète qui prépare les capitaines et les officiers à ces rôles à enjeux élevés est essentielle pour favoriser une culture de réussite de l’équipage, en veillant à ce que chaque marin, du matelot à l’officier supérieur, soit habilité de par sa formation à exceller dans son rôle et puisse participer à l’amélioration de la compagnie par tous les moyens à sa disposition.

LES MOTEURS DU CHANGEMENT que sont les codes STCW et ISM évoluent

Code STCW

Depuis 1978, le code STCW décrit d’une manière minimum les standards de connaissances d’une part et de compétences correspondantes d’autre part, pour des fonctions bien définies.

Les connaissances à acquérir évoluent avec la technique et les compétences avec la pratique effective.

Cependant, le monde maritime est conscient qu’un décalage inhérent à la nature humaine se produit. La technique va plus vite que l’école.

Adepte de la formation continue, notre métier pense beaucoup en ce moment à l’adéquation du marin à son industrie et s’est donc engagé à adapter ses standards aussi vite que possible même si la technique file 20 nœuds devant !

Le travail actuel engagé sur la mise à jour des connaissances techniques du marin est important et constitue l’épine dorsale de tout nouveau programme de formation, mais d’autres compétences étaient souvent mises de côté et qui sont pourtant tout aussi essentielles à la réussite de l’équipage.

La formation dans des domaines tels que la pensée critique et l’intelligence émotionnelle peut permettre aux marins de prendre de meilleures décisions, de communiquer efficacement y compris avec les médias et de représenter leur entreprise avec professionnalisme. L’élargissement des programmes de formation doit inclure ces compétences holistiques (globales) permettant aux marins d’exceller dans tous les aspects de leurs fonctions, favorisant ainsi davantage le succès du navire et de la compagnie.

L’Organisation maritime internationale (OMI) mène donc actuellement une révision complète des normes de formation, de certification et de veille des gens de mer (STCW).

Cette révision, confiée au Sous-comité de l’OMI sur l’élément humain, la formation et la veille (Sous-comité HTW), devrait conduire, nous l’espérons, des modifications importantes qui ne se limiteraient pas aux traditionnelles compétences techniques, mais aussi mettraient l’accent sur des compétences obligatoires plus larges telles que le leadership, la communication et la prise de décision, des domaines clés qui devraient donc être intégrés aux programmes de formation et non pas proposées en complément seulement.

Parmi les domaines clés identifiés pour examen figurent les technologies émergentes et la numérisation, qui exigeront que les marins puissent maîtriser les dernières avancées à bord des navires. Les programmes de formation doivent désormais inclure des modules sur ces nouvelles technologies, ainsi que des processus de certification électroniques impliquant la délivrance numérique, la validation électronique et l’intégration avec des systèmes mondiaux comme GISIS.

En outre, les programmes de formation des officiers devront aborder la sécurité psychologique et la santé mentale du marin, avec une formation spécifique sur la prévention et la réponse à l’intimidation et au harcèlement (moral ou sexuel).

Le mandat donné au groupe de travail souligne également l’importance des compétences interpersonnelles telles que la base de la communication efficace entre les acteurs, des compétences qui sont essentielles dans les environnements complexes et dynamiques auxquels les marins sont de plus en plus confrontés.

Une tendance également,la formation basée sur la simulation qui a beaucoup progressé, entre autres durant la crise du Covid, est jugée indispensable, offrant aux marins une expérience pratique dans un environnement contrôlé et sans risque, essentielle pour les préparer aux défis du monde réel. Il apparaît donc que de nombreuses simulations seront obligatoires afin d’éviter que les centres de formation de certains pays fournisseurs de main-d’œuvre pas chère ou d’autres tout simplement radins s’empressent de ne pas s’équiper.

Les programmes actuels sur simulateurs comprennent de plus en plus un mixage entre le virtuel et le réel afin que le stagiaire comprenne que le distanciel n’est qu’une partie de l’opération projetée et que toute anomalie soit compensée immédiatement par le cross-check ou l’intervention manuelle classique.

Pour les compagnies qui souhaitent avoir les meilleurs équipages, il est impératif pour les centres de formation de commencer à adapter les programmes dès maintenant pour répondre à ces changements à venir. En intégrant des modules qui se concentrent sur ces compétences élargies, les États et leurs écoles peuvent s’assurer que leurs marins sont, non seulement conformes aux futures exigences de la convention STCW, mais également équipés pour exceller dans les environnements complexes et à enjeux élevés dans lesquels certains évoluent déjà parfois et évolueront bientôt au quotidien.

Code ISM

L’évolution de la formation vers « la réussite de l’équipage » représente un investissement plus profond dans les personnes qui font fonctionner l’industrie du transport maritime. En reconnaissant les marins comme des décideurs clés dans le cadre de la sécurité organisationnelle, en élargissant le champ de la formation et en se préparant aux futures réglementations, les compagnies peuvent cultiver une main-d’œuvre fidélisée qui est non seulement qualifiée, mais également habilitée à assurer le succès de chaque voyage.

La formation du marin est peut-être basée sur le code STCW mais qui ne représente donc que le minimum acceptable pour exercer la fonction correspondante. Les formations complémentaires axées sur le facteur humain parfois obligatoires que pour certaines catégories de navires comme les navires à passagers (gestion de la fatigue, réactions au stress, pratique de la prise de décision, analyse continue de la compétence des membres d’équipage, santé mentale etc.) qui ne peuvent être effectuées souvent qu’avec un simulateur et qui supportent des mises à jour en tenant compte du retour d’expérience acquis lors des accidents et des presque-accidents, sont cependant souvent considérées comme complémentaires non obligatoires et donc volontairement ignorées par une partie de notre industrie.

Exemple : Sur le Costa Concordia (2012), flagship de Costa Croisière, peu d’officiers de passerelle dont le second capitaine, mais pas le commandant Schettino avaient suivi une formation interne BTM (Bridge team management), chez Carnival, le BRM qui existait depuis les années 2000 n’était pas encore rendu obligatoire (obligatoire en 2015 seulement). Le second capitaine du navire n’a apparemment à aucun moment constaté le déni du commandant sur la situation et aurait dû prendre le commandement, c’est son rôle, un manque de culture sécurité assurément malgré sa formation.

Un autre exemple, les formations gestion de crise et facteur humain (STCW V/2) ne sont obligatoires que pour certains membres d’équipage des navires à passagers comme si le stress et la crise n’existaient pas au niveau de l’équipage de tous les navires.

D’autre part, il est presque impossible selon la procédure de travail de l’OMI de rendre une formation, même reconnue comme nécessaire, obligatoire et rapidement. Comme tout ce qui est international, cela demande du temps et donc le décalage est systématique¹.

Pratiquement

Comment reprocher à un marin d’avoir évité une formation qualifiante, si l’armateur ne daigne pas payer cette formation. Je me rappelle un armateur qui n’a pas hésité à dire qu’il était hors de question pour lui de payer une formation non obligatoire et voir le marin aller ensuite candidater chez le concurrent.

La seule solution bien évidemment est de fidéliser les meilleurs officiers. Cela a fonctionné pendant un siècle, pourquoi pas aujourd’hui ?

A présent, alors que les officiers disponibles deviennent rares, l’armateur pleure lorsque le marin recherche un salaire autre que celui appelé forfaitaire et lorsqu’il peut immatriculer son navire au RIF et ainsi attirer des officiers par la défiscalisation personnelle éventuelle, il n’hésite pas.

Finalement le problème pour garder les bons marins peut se résoudre assez facilement par les salaires/congés/carrière/avantages divers et le plus difficile serait de se séparer des moins bons. Problème vieux comme le monde ! Un exemple : réponse de son capitaine d’armement alors qu’un capitaine refusait un second maître dangereux : chacun doit porter sa croix ou si chacun fait comme toi, je peux armer un navire tout entier avec ce genre de marin, du nettoyeur au capitaine !

Le problème a toujours existé et peut-être existera-t-il toujours malheureusement. Alors que faire ?

Le non-blâme

On est donc en plein dans le facteur humain avec ses insuffisances et son imprévisibilité. De plus, en ce moment, cerise sur le gâteau, notre culture sécurité contemporaine se dirige vers une culture du non-blâme à l’américaine. C’est-à-dire l’on ne va plus blâmer ?

Il y a une contradiction entre la recherche d’équipage idéal. On se dirige vers un non-blâme systématique avec cette méthode d’expliquer sans punir.

Évidemment, cette méthode, je dirai angélique, frôle à mon avis des limites tellement évidentes que cela ne peut marcher ni chez nous ni ailleurs mais que dans les pays anglo-saxons pour des raisons évidentes de culture.

Un exemple récent qui par une chance extraordinaire n’a pas causé de pertes (humaines ou techniques) est celui du « near-miss » du paquebot Viking Sky. En effet, le bilan des erreurs humaines évitables qui ont conduit à ce « near-miss » maintenant célèbre et les lacunes impressionnantes constatées dans le comportement des officiers confrontés à la situation est impressionnant. La liste des erreurs est longue :

• Décision du capitaine de partir vers un très mauvais temps (fort coup de vent d’ouest, mer grosse) le long d’une côte inhospitalière alors qu’il n’avait pas toute la puissance de ses quatre groupes électrogènes principaux disponible et n’était plus momentanément SRtP (Safe return to port)
• Fausses entrées dans le journal machine d’appoints d’huile par les mécaniciens
• Non-réaction aux alarmes sauf à considérer que les mécaniciens ne croyaient pas aux alarmes de niveau bas d’huile, ils ont sans doute estimé que c’étaient des fausses alarmes
• Non prise en compte de défauts de construction pour un 4ème navire (insuffisance de volume des carters à huile avec la réglementation SOLAS) déjà signalés sur le premier navire de la série construit dans le même chantier
• Familiarisation insuffisante ou inadéquate des officiers mécaniciens à la gestion moderne de la propulsion du navire (équilibrage des puissances des MP/générateurs).
• Formation insuffisante à l’importance de suivre un SMS digne de ce nom et à signaler tous les signaux faibles détectés par la vigilance des membres d’équipage, donc manque de formation ISM sur ces 3 derniers points.

En résumé, dans ce cas,les fautes ne sont pas uniquement du fait de l’équipage machine ou du capitaine même un peu kamikaze.En effet, le SMS de Wilhelmsen Shipmanagement appliqué ici et apparemment certifié conforme au code ISM par son pavillon, mais avec des lacunes tellement importantes pour un shipmanager de cette importance et réputation, que cela devrait faire réfléchir.

Quel est aujourd’hui le pourcentage de vrais SMS déclarés conformes fonctionnant de manière effective selon le code ISM ?

Cet exemple devrait nous inciter à rappeler l’importance du fonctionnement correct du SMS qui a été justement créé pour ne rien oublier certes mais aussi d’assurer que les opérations de familiarisation, entre autres, ont été suivies correctement. Ces opérations de familiarisation sont souvent très mal effectuées : pas de temps de doublure suffisant dans un système de relève rapide avec les difficultés des compagnies d’assurer un équipage à 100% connaissant très bien le navire.

D’autre part, aujourd’hui les tentatives de fidélisation des meilleurs marins se heurtent toujours pour l’armateur aux coûts générés, il faut pour s’en convaincre imaginer les relèves d’équipage des paquebots tous les vendredis au quai des paquebots à Miami.

Modifications éventuelles du code ISM lui-même

On pourrait imaginer :

• Pour clarification, le § 1.2 « Objectifs » deviendrait « Objectifs et moyens » pour rendre l’évaluation et les mesures de réduction de risques correspondantes obligatoires.
• Enfin, une obligation de protection du capitaine dans son rôle discrétionnaire (§ 5 du code) en y ajoutant un § 5.3 : la compagnie doit assurer une protection juridique à son capitaine lorsqu’il prend des décisions selon son pouvoir discrétionnaire en ce qui concerne la sécurité et la prévention de la pollution…

N.B. Protection du capitaine, toujours promise mais jamais réalisée (se rappeler la Résolution OMI A 443 qui date du 15 novembre 1979)

• Une obligation de formation au SMS pour tous les membres d’équipage pourrait aussi être glissée dans le chapitre 6 : Ressources et personnel « La compagnie doit veiller à ce que l’ensemble du personnel intervenant dans le système de gestion de la sécurité de la compagnie ait reçu une formation afin de comprendre de manière satisfaisante les règles, les règlements, les recueils de règles, les codes et les directives pertinents appliqués via le SMS.

Enfin, un mentorat obligatoire des nouveaux embarqués pourrait être inséré dans le sous-paragraphe 6.3 du code : la compagnie doit établir des procédures pour garantir que le nouveau personnel affecté à de nouvelles fonctions liées à la sécurité et la protection de l’environnement reçoivent la formation nécessaire à l’exécution de leurs tâches. Cette formation doit être assurée via un mentorat interne organisé par le capitaine du navire.

(N.B. Ces propositions sont une reprise dans le document du code ISM n° 48 dans AI)

En ce qui concerne les directives OMI concomitantes au code ISM

Pour les circulaires MSC-MEPC liées à l’application du code ISM, on peut aussi envisager des amendements qui pourraient être plus facilement acceptés car les circulaires conservent légalement leur côté non obligatoire mais pourront, comme la commission d’enquête de l’OMI sur l’application du code ISM l’espère, améliorer l’application du code, dans le sens voulu par la profession.

Il est vrai que le besoin de clarification sur certains points faibles de l’application du code ISM par les compagnies, les capitaines de navires et les certificateurs est important (Nous en avons parlé longuement récemment dans cette revue).

D’autre part, si inclure plus explicitement le terme facteur humain dans le code est jugé trop difficile (difficultés du consensus sur la définition du terme à prévoir), l’application pratique de ce facteur dans le management du navire via une circulaire MSC-MEPC ferait enfin office de lien.

Ce serait aussi l’occasion de mettre noir sur blanc le problème de le santé mentale du marin après la santé tout court. Comme il est impossible d’embarquer un médecin avec des compétences de psychologue, sur chaque navire, on verrait bien quand même pour les officiers supérieurs en charge de commandement, un passage devant un psychologue compagnie, spécialisé marine, tous les ans.

Même si on n’a pas annulé la tentation naturelle de l’armateur d’ignorer toute nouvelle circulaire, cela aurait l’avantage de clarification pour lui, le marin lui-même et le vérificateur externe (auditeur du pavillon ou RO ou l’inspecteur du PSC).

CONCLUSION

Les problèmes actuels ne sont que l’extension des problèmes existants depuis toujours dans cette industrie : le retard permanent de la réglementation et de l’enseignement sur la réalité du transport maritime. Donc la régulation est lente ou se fait toujours après coup, que ce soit après les progrès de l’industrie ou après un accident instructif. Modifier une convention internationale est pire que l’ascension de l’Everest en T-shirt !

Mais on a quand même essayé, la preuve :

• SOLAS 74 : sécurité de la construction des navires, 60 ans pour la réaliser
• STCW 78 : standard de formation des équipages, très gros sujet unique au monde
• Code ISM 92 : standard de management² de la sécurité dans la compagnie et sur les navires
• Code ISPS 2000 : standard de management de la sûreté des navires et des ports ; plus facile que le code ISM et donc mieux appliqué heureusement
• STCW 2018 : formation des équipages des navires à passagers : amendements, timides malheureusement, suite à la catastrophe du Costa Concordia.

Pour y arriver, on a finalement toujours travaillé sur des minima en tentant de favoriser la vieille idée de liberté d’entreprendre chère à notre industrie. Oui bien sûr, mais alors pas n’importe comment.

L’idée de respect à minima de la réglementation sécurité, pour certains armements est terrible, c’est une course au moins cher en restant en permanence limite et, où la peur du gendarme n’existe presque plus :

• Regardez la « dark fleet » qui grâce à nos petits moyens juridiques internationaux fait pratiquement ce qu’elle veut avec des pétroliers d’un autre âge pour lesquels l’entretien est considéré comme inutile et les assurances volontairement oubliées … à quand une belle marée noire comme celles d’antan ?
• Regardez les pavillons non pas de convenance qui sont le fruit de la concurrence normale pourrions-nous dire, mais vraiment de complaisance qui allègrement oublient la réglementation³
• Regardez certains équipages qui vont jusqu’à falsifier les enregistrements des heures de travail pour éviter une non-conformité au PSC ou les yeux noirs de l’armateur.
• Regardez le PSC où la détention du navire, arme absolue, est de moins en moins utilisée car elle « ennuie » tout le monde, le port en premier et finalement n’empêche pas les navires-poubelles de passer d’un port à l’autre, quand la corruption ne s’y mêle pas.
• Regardez la certification ISM qui est sensée assurer une sécurité organisationnelle effective, elle est acquise et renouvelée presque de manière automatique, on va vers des vérifications uniquement externes sous-traitées et parfois effectuées à distance, par des organisations privées à but lucratif ; mais où va-t-on ?
• Regardez encore le PSC quel que soit le MOU, au niveau de l’application du SMS de la compagnie, la vérification y compris lors de campagnes ciblées est d’un niveau qui frise parfois le ridicule.

Il y a aussi des réactions et pas des moindres : la Commission maritime fédérale (FMC) aux États-Unis lance en ce moment une enquête sur les pavillons de convenance et leurs méthodes, l’Union européenne entend renforcer les pouvoirs de l’EMSA sur la conformité des navires, la formation STCW aux Philippines a été à plusieurs reprises sujette à de grosses interrogations et menaces, la « dark-fleet » qui s’est agrandie (près de 600 navires et donc au moins 600 capitaines, en ce moment) reste dans le collimateur de tous les coast-guards ou PSC (pavillons Gabon, Comores, etc.) un autre pavillon exotique le Malawi, vient de naître, mais est déjà sous surveillance. N.B. Un peu de clarté quant à la préparation française à l’évolution actuelle de notre industrie. On peut dire que la polyvalence de formation des officiers était quand même une idée géniale, les polyvalents sont facilement prêts pour cette nouvelle marine marchande alors que, ironie du destin, l’objectif des créateurs de cette polyvalence à l’époque n’était pas du tout cela, rappelez-vous ! Reste donc à mieux compléter la formation par les modules non techniques cités ci-dessus

Finalement, à force d’en parler, la profession ne savait plus ce que le facteur humain voulait vraiment dire et donc apparemment l’année 2025 serait celle où dans les instruments de la sécurité maritime, la problématique touchant l’être humain qu’est le marin serait enfin vraiment prise en compte ?

Enfin, en tenant compte de tout ce qui a été dit plus haut, que ce soit pour la formation générale, les nouveaux carburants, la digitalisation complète des processus, des secteurs entiers de notre industrie de plus en plus autonomes jusqu’au navire lui-même, l’arrivée inéluctable de l’énergie nucléaire, l’application quotidienne de l’AI, dans le cadre d’un système de management moderne arrivent tous en même temps

… serons-nous à la hauteur ?

Cdt Bertrand APPERRY
CLC
Expert Maritime spécialisé ISM
AFCAN/AFEXMAR/HYDROS/JEUNE MARINE/IIMS
bertrand.apperry@orange.fr

L’OIT a réagi en premier, les récents amendements 2025 applicables en 2027 reconnaissent le rôle clé du marin :

« L’Organisation internationale du Travail (OIT) a approuvé récemment des mises à jour de la Convention du travail maritime (MLC), marquant une victoire significative pour les droits et les conditions de travail des gens de mer. Parmi les changements les plus significatifs figurent les dispositions désignant les marins comme travailleurs essentiels comprenant le renforcement des exigences de rapatriement en cas de besoin et la garantie d’un accès à terre sans visa. Les mises à jour de la MLC abordent également les questions de sécurité au travail, en mettant en place des protections renforcées contre l’intimidation et le harcèlement. De plus, reconnaissant les défis médicaux spécifiques auxquels sont confrontés les gens de mer, les réformes incluent de nouvelles dispositions concernant la présence à bord des navires du Guide médical international de l’ICS pour les gens de mer et les pêcheurs.

Les nouvelles mesures, dont la ratification était prévue lors de la 113e session de la Conférence internationale du Travail de l’OIT en juin 2025, devraient entrer en vigueur en décembre 2027, laissant ainsi au secteur maritime le temps de mettre en œuvre les changements qui promettent de remodeler l’avenir de la navigation. » communiqué ILO 2025

1. Mon ami Jorgen RASMUSSEN († 2024) ancien président du groupe de travail sur le code ISM à l’OMI devrait se retourner dans sa tombe, il m’avait fortement prévenu des difficultés à modifier quoi que ce soit dans le code ISM. L’application d’une convention internationale urgente ou non, est un marathon, pourquoi ne pas déterminer des urgences qui seraient alors hors délais d’application classique dans les règlements, cela a bien fait pour le code ISPS. ↩︎
2. En français, pour la sécurité, on emploie à présent « management » au lieu de « gestion » car le terme à une plus grande signification incluant les techniques de direction, d’organisation et de gestion qui elle-même en sécurité, prend en compte le fonctionnement, les vérifications, l’analyse et l’amélioration continue. ↩︎
3. Pourquoi s’acharner à conserver les pavillons de complaisance y compris via le IMSAS (IMO Membres States Audit Scheme) sensé résoudre le problème, alors que ces registres ont prouvé depuis longtemps que la sécurité et la prévention de la pollution n’étaient pas vraiment dans leurs objectifs malgré leurs déclarations et leurs certifications diverses. Il suffirait peut-être de les interdire tout simplement ? ↩︎

Rappel : document de référence IMO : MSC 109/INF.3 du 23 septembre 2024 (English only)

Recommandation n° 1 de la part de la commission d’enquête

Globalement, il est suggéré que tous les items vus dans la première partie sont à mettre en œuvre via des modifications au code lui-même mais aussi via des revues et modifications des circulaires concomitantes MSC-MEPC existantes.

Recommandation n° 2

« L’OMI devrait envisager de réviser les directives relatives au contrôle par l’État du port (PSC) en relation avec le code ISM, afin de garantir que les dispositions du code ISM sont mises en œuvre de manière cohérente sur tous les navires, en mettant l’accent sur :

.1 Procédures de contrôle par l’État du port, (résolution A.1185/2023) pour favoriser la cohérence dans l’identification et le codage des déficiences liées au code ISM lors des inspections et dans tous les régimes de contrôle par l’État du port ; et

.2 élaborer des dispositions objectives pour soutenir l’identification des niveaux d’effectifs impliquant que le navire peut ne pas être apte à prendre la mer sans danger pour le navire, les personnes à bord ou l’environnement (conformément au paragraphe 6.2.2 du code ISM). Cela devrait permettre de vérifier une deuxième fois que les administrations des États du pavillon ont appliqué la diligence requise aux normes de l’OMI lors de l’approbation des décisions d’effectifs conformément à la résolution A.1047(27) ».

Commentaires

Les vérifications effectuées par le PSC sont efficaces tant qu’elles se limitent à la sécurité classique c’est-à-dire sans les vérifications concernant l’organisation de la sécurité donc de l’application du SMS à bord. Pourquoi ? surtout par manque de formation correcte des inspecteurs PSC … qui d’ailleurs, sont les mêmes que les inspecteurs classiques du pavillon.

Cependant, sauf à former des inspecteurs PSC spécialisés ISM, il faut reconnaître que la tendance actuelle à déléguer certains contrôles aux RO ne joue pas en faveur d’une amélioration de ce système de vérification important qui a fait ses preuves dans l’éradication des navires « sous normes ».

C’est triste à dire mais le Port State Control est considéré comme le seul « bras armé » de l’OMI.

NB : Les RO tentent toujours de pouvoir accéder à ce marché du PSC car pour elles cela représente un vrai marché. Et à chaque fois, à l’OMI, l’AICS se fait retoquer. Cependant elle veille, car un jour viendra inéluctablement où l’inspecteur du pavillon aura disparu et les sociétés de classifications prendront automatiquement le relais.

Les capitaines de navire, témoins de ces insuffisances parfois mêlées de corruption, se demandent souvent si on ne pourrait pas un jour inventer des « inspecteurs de l’OMI »¹ avec statut international et soumis aux lois anti-corruption, afin d’attirer les meilleurs qui, totalement indépendants et missionnés, pourraient être les patrons des PSC dans les grands ports. C’est bien sûr un rêve que malheureusement ni l’ONU la maison-mère, ni l’OMI ne peuvent se permettre de par les conventions internationales existantes et leurs finances.

Là-aussi, un gros effort doit être fait et encore heureux que les RO n’aient pas obtenu ce marché.

La situation est donc aujourd’hui la même que pour les navires du pavillon : manque de connaissances des intervenants/inspecteurs du PSC.

Recommandation n° 3

3.1 “L’OMI devrait envisager de revoir certains éléments spécifiques du code ISM lui-même : Les résultats indiquent que la plupart des parties prenantes soutiennent que le code ISM, même dans cette forme succincte actuelle, est perçu comme clair. Cependant, les résultats indiquent que le code ISM est malheureusement sujet à interprétation et qu’un renforcement serait nécessaire dans certains domaines pour répondre à la mesure dans laquelle une exigence du code peut être utilisée pour atteindre des objectifs avec efficacité, efficience et satisfaction dans un contexte d’utilisation bien spécifié (norme ISO 9241-11:2018 sur l’ergonomie de l’interaction homme-système) ».

Commentaires

Pour un code édité en termes généraux (c’était le mandat du groupe de rédaction), il n’est pas facile d’éviter les interprétations différentes. A chaque exigence du code ISM, la signification des mots est primordiale et comme cette signification peut être différente d’une langue à une autre, ce n’est pas facile assurément. Donc on souhaite beaucoup de chances au futur groupe de travail via le Sous-comité HTW lorsque le Code sera peut-être revu.

3.2 Renforcement de l’autorité et de la responsabilité du capitaine du navire

« Certaines lacunes concernant l’autorité du capitaine et le manque de protection dans la pratique ont été identifiées. Il est important de donner plus de pouvoir et de protection aux capitaines pour leur permettre de donner la priorité à la sécurité dans la prise de décision sans pression commerciale indue ».

Commentaire

Le pouvoir discrétionnaire du capitaine est bien codifié via la règle 8 du chapitre XI de la SOLAS (mise à jour en 2002 grâce au code ISPS). Cependant il n’est pas judicieux de le mixer avec « la protection du Capitaine » ici, car c’est justement là que le bât blesse. Les « pavillons regardent toujours ailleurs » sur la protection du capitaine tandis que certains autres l’appliquent d’une autre manière parfois (relire la page du code ISM n°64).

En effet, la protection du capitaine dans l’exercice de ses fonctions n’existe pratiquement pas alors que la résolution A 443 demandait que « b) Le capitaine du navire est protégé par des dispositions appropriées, y compris le droit de recours prévu, entre autres, par la législation nationale, les conventions collectives ou les contrats de travail, contre tout licenciement injustifié ou autre mesure injustifiée de la part de l’armateur, de l’affréteur ou de toute autre

personne résultant de l’exercice correct de son jugement professionnel. » (Extrait de la résolution).

Invitation joliment dite après l’échouement et la catastrophe écologique de l’Amoco Cadiz en Bretagne Nord.

Oui, tout le monde se souvient du cas de notre collègue BARDARY sur son VLCC désemparé en mars 78, en avarie de gouvernail dans du très gros temps au large de Portsall et de la résolution OMI correspondante qui est toujours dans le préambule du code ISM comme un rappel humiliant aux pavillons qui ne font rien.

On pourrait donc rajouter dans le code ISM un § 5.3 : « la compagnie doit assurer la protection juridique du capitaine du navire par des dispositions appropriées, y compris le droit de recours prévu, entre autres, par la législation nationale, les conventions collectives ou les contrats de travail, contre tout licenciement injustifié ou autre mesure injustifiable de la part de l’armateur, de l’affréteur ou de toute autre personne en raison de l’exercice approprié de son jugement professionnel » par exemple.

NB : Il n’a jamais été question d’exonération de responsabilité mais de protection juridique. La fourniture automatique par la compagnie d’une protection juridique dès l’embauche en tant que capitaine devrait être une des solutions, comme le fait l’AFCAN pour ses membres actifs².

3.3 Renforcement et clarification de la structure et de la responsabilité de l’entreprise dans le Code ISM

« La plupart des parties prenantes ont soutenu le renforcement du Code ISM pour garantir qu’il tienne compte des structures d’entreprises actuelles. L’analyse documentaire, ainsi que les participants aux entretiens et à l’enquête auprès des gens de mer, ont indiqué que le code ISM devrait être amélioré en renforçant les exigences imposées aux entreprises en matière de surveillance et de supervision des sous-traitants, en tenant les entreprises responsables du non-respect dans ce domaine. Des inquiétudes ont été exprimées quant au fait que les dangers et les risques pour la sécurité, potentiellement introduits par les entités sous-traitées ne sont pas correctement traités.

À la lumière de ces préoccupations, les conclusions ont indiqué que le code ISM devait fournir une définition claire des responsabilités des entreprises, y compris l’identification des dangers et la gestion des risques de sécurité associés pour l’ensemble de la chaîne de services au sein du système ISM, sans lacunes ni chevauchements. Les conclusions ont également identifié des problèmes relatifs à la relation entre l’armateur et la société de gestion (titulaire du DOC), qui, selon les participants aux entretiens, pourraient avoir des conséquences sur les résultats en matière de sécurité. Les participants aux entretiens et à l’enquête auprès des gens de mer ont également exprimé des inquiétudes quant à l’accent mis par le code ISM sur le titulaire du DOC (gestionnaire du navire), ce qui exonère l’armateur de toute responsabilité »

Commentaires

Il est effectivement complexe de spécifier les responsabilités dans le cas où la partie management qui comprend les opérations, la maintenance du navire et la sécurité, est sous-traitée. Le code cependant est clair sur ce sujet car son amendement de 2013 via le § 12.2 « la compagnie devrait vérifier périodiquement que tous ceux qui exécutent des tâches liées au code ISM agissent en conformité avec les responsabilités de la compagnie en vertu du code ». Je ne pense pas que le texte soit à changer. Le problème soulevé semble être une non-application du code tout simplement.

3.4 Renforcement de la responsabilité de la haute direction dans le code ISM

« Les conclusions indiquent la nécessité de renforcer le code ISM en ce qui concerne la responsabilité et l’obligation de rendre compte à la haute direction des problèmes de sécurité et environnement. À l’heure actuelle, ces aspects ne sont mentionnés que dans le préambule (paragraphe 6) du code ISM. Il a été suggéré que ce paragraphe soit déplacé dans la partie A du code ISM et étayé par des éclaircissements supplémentaires. »

Commentaires

Nous sommes évidemment d’accord sur cette proposition qui forcera enfin la haute direction de la Compagnie à s’impliquer automatiquement au fonctionnement du SMS, système créé par le code. Étant donné la création géniale de la DPA, cela devrait faciliter la création du « couple terrien DG/DPA » pour le monitoring actif de la sécurité, les réactions rapides et la solution des problèmes éventuels sans passer par une hiérarchie transversale peut être efficace mais qui pourrait les retarder.

D’autre part des dispositions juridiques, telles que le SPA (Seafarer Protection Act) des USA, devraient être obligatoires pour protéger le marin lanceur d’alerte lorsque la compagnie n’a pas pris les mesures urgentes notifiées et transmises à coup sûr y compris par les capitaines, via la DPA, si nécessaire, jusqu’à la direction générale³.

« Cette recommandation est conforme aux approches modernes des systèmes de gestion telles que la norme ISO 9001 relative aux systèmes de gestion de la qualité, qui met fortement l’accent sur le leadership et l’engagement de la haute direction à répondre aux exigences, notamment en adoptant une approche ayant le sens pratique. Les résultats corroborent cette approche, ce qui implique qu’un engagement fort de la part de la haute direction est essentiel pour la mise en œuvre réussie du SMS.

Les entreprises démontreront ainsi, activement à leur personnel navigant et à terre, que la sécurité est prise au sérieux et que la haute direction soutiendra avant tout la mise en œuvre efficace du SMS.

D’autres suggestions ont été faites pour que les responsabilités des postes de direction (par exemple, PDG, direction générale) soient précisées dans le code ISM, afin de démontrer clairement à qui incombe la responsabilité finale et l’obligation de rendre des comptes ».

Commentaires

Oui cela fait partie d’un système de management où il est précisé « qui fait quoi ?  » On pourrait ainsi profiter du retour d’expérience de l’offshore pétrolier où rapidement, après quelques accidents toujours catastrophiques, la sécurité organisationnelle a été optimisée et les descriptions de poste déjà existantes ont reçu les compléments adéquats, traitant les responsabilités individuelles dans les systèmes de management en vigueur, que ce soit sécurité ou sûreté ou encore les normes qualité choisies.

Un conseil pratique : individualiser les responsabilités ISM/SMS dans les descriptions de poste aujourd’hui obligatoires, cela facilitera les réunions du CDS (Comité de Sécurité) du navire à bord.

D’autre part, engagement et leadership ou encore motivation sont des termes intéressants qui enfin nous ramènent à coup sûr au facteur humain.

3.5 « Les réponses données par les gens de mer aux questions de l’enquête et aux entretiens ont largement confirmé les points suivants:

– mettre à jour la définition du mot « compagnie » pour refléter les structures modernes de société et de gestion, y compris les responsabilités déléguées ou sous-traitées et le soutien centralisé, afin de garantir que la responsabilité et l’engagement en matière de sécurité et de protection de l’environnement marin sont respectés par toutes les parties concernées. Outre la définition, les éléments suivants liés au concept de société devraient être traités de manière appropriée et mis en valeur dans le Code ISM :

– les entités déléguées et/ou sous-traitées doivent donner accès à tous leurs systèmes et documents pertinents pour garantir une conformité totale ;

– des processus de vérification appropriés pour les agences de recrutement d’équipages doivent être établis, intégrés et maintenus dans les systèmes de gestion ;

– lorsqu’une société délègue ses obligations à d’autres entités, le code ISM devrait stipuler explicitement que la société conserve la responsabilité ultime de toutes les tâches liées au code ISM.

– renforcer l’engagement à tous les niveaux de gestion, en soulignant la responsabilité et l’obligation de rendre des comptes dans le code ISM pour le mettre à jour avec d’autres normes internationales si nécessaire.

– lorsque la société est une entité autre que l’armateur, les éléments suivants devraient être envisagés pour inclusion dans le code ISM :

1. l’obligation pour l’armateur de fournir suffisamment de ressources pour l’exploitation sûre et respectueuse de l’environnement du navire ;
2. l’obligation pour l’armateur de désigner un point de contact pour assurer la liaison avec l’autorité de protection des données de la société, le cas échéant ; et
3. l’ajout de la gestion des changements dans le code ISM, en tenant compte de la norme ISO 9001:2015 sur les systèmes de gestion de la qualité, qui fournit les meilleures pratiques en matière de planification des changements, en tenant compte d’autres normes pertinentes. Des lignes directrices associées devraient être élaborées pour soutenir la mise en œuvre de cette disposition ;

– le renforcement du § 5 du code sur la responsabilité et l’autorité du capitaine, afin de garantir que le capitaine bénéficie de la protection adéquate et de lui permettre de signaler les violations pertinentes liées à l’ISM directement aux États du pavillon ou du port ;

– introduire une nouvelle procédure de plainte pour signaler les cas de non-conformité aux normes ISM aux autorités compétentes concernées, similaire à celle qui existe déjà conformément à la MLC, 2006 sur les procédures de plainte des conditions à bord (règle 5.2.2) ;

– inclure la culture de sécurité dans le code ISM comme objectif. Cela devrait être soutenu par une définition claire et des lignes directrices pour y parvenir, ainsi que par la manière dont elle s’articule avec les concepts d’amélioration continue et de culture juste, et l’engagement de la compagnie à bord et à terre ;

– envisager les modifications suivantes au code ISM pour améliorer la clarté et la facilité d’utilisation :

1. restructurer le code ISM et ses lignes directrices connexes pour l’aligner sur d’autres instruments de l’OMI (en intégrant toutes les dispositions dans différentes parties comme dans les codes STCW, Polaire et ISPS) ;
2. utiliser le terme « doit » de manière cohérente au lieu de « devrait », comme prévu dans la règle IX/3 de la Convention SOLAS ; et
3. harmoniser la définition de compagnie dans la règle SOLAS IX/1 (définitions) et le Code ISM (il existe actuellement une variante liée au mot armateur ou propriétaire du navire) ;

. y compris l’utilisation d’un langage neutre (c’est-à-dire équipage au lieu de « manning »), afin de favoriser un environnement inclusif, respectueux et favorisant l’égalité des chances pour tous les professionnels de la mer ».

Commentaires

Tout au long de l’étude nous soutenons ces changements, somme toute pas si volumineux que cela, mais hautement nécessaires. Un groupe de travail ad-hoc (via HTW) arrivera à synthétiser tout cela et donc il est assez logique que nous soutenions ces recommandations.

La culture sécurité, la gestion du changement, le leadership sont des instruments modernes de management. On va donc dire oui en sachant qu’après un éventuel amendement, le code sera figé pour au minimum 20 ans !

Recommandation n° 4

« L’OMI devrait envisager de lancer un examen global de ses instruments traitant des ressources et du personnel, en particulier :

4.1 la résolution A.1047(27) sur les principes d’effectifs minimaux de sécurité tels que mentionnés dans le code ISM (paragraphe 6.2.2) ; la règle SOLAS V/14 (effectifs du navire), le code ISM (section 6 sur les ressources et le personnel), les heures de repos dans le cadre des exigences de veille énoncées dans la Convention STCW de 1978, afin de garantir la cohérence des administrations des États du pavillon dans l’évaluation, l’approbation et l’application des déterminations d’effectifs de sécurité. La MLC 2006 devrait également être prise en compte afin de garantir la prise en compte systématique de toutes les dispositions relatives à l’effectif « 

Commentaires

OUI, peut-être un examen global des instruments ci-dessus pourrait être initié sans cependant être de grande priorité par rapport au code ISM lui-même. La détermination des effectifs reste un sujet très sensible que même l’utilisation de marins « low-cost » n’a pas résolu. Il serait vain de perdre du temps sur un sujet qui malheureusement restera toujours un sujet sensible.

4.2 compléter le terme « effectif approprié » au paragraphe 6.2.2 par une exigence selon laquelle la compagnie doit procéder à une évaluation des risques afin de soutenir la mise en place d’un effectif approprié et l’assurance que le navire est doté d’un effectif approprié. »

Commentaires

Oui c’est avec un moyen moderne d’évaluation des risques » que la décision d’effectif pourrait être proposé au pavillon. Nous pourrions soutenir cette recommandation à condition que l’évaluation du risque soit sérieuse et pas succincte.

On entre dans le domaine sensible pour les armateurs de la décision d’effectif avec son processus compliqué non pas de validation par l’administration mais seulement de « visa de prise de connaissance » ; le « loup » est toujours là et croyez-moi, il n’est pas près de disparaître surtout que les MASS ainsi que la digitalisation et le navire « jumeau numérique » approchent.

A mon avis cela ne pourra pas être mis à l’ordre du jour cette fois-ci encore il y a trop d’opposition de la part des armateurs.

Recommandation n° 5

« L’OMI devrait envisager des mesures efficaces pour promouvoir l’élaboration de directives de formation pour les compétences non techniques afin d’optimiser les contributions humaines à la sécurité organisationnelle. Cela devrait porter spécifiquement sur les compétences en facteurs humains conçues pour le transport maritime, et la formation devrait initialement se concentrer sur l’évaluation des risques, la prise de décision, l’analyse des incidents (y compris l’analyse des causes profondes) »

Commentaires

Cette recommandation ressemble à une formation spéciale ISM qui ne porte pas son nom. A mon avis, il serait préférable de créer et détailler une formation ISM en prenant exemple sur ce qui a été réalisé pour le code ISPS. Oui cela paraîtra un peu tardif mais on peut faire à l’OMI en mettant son amour propre en sourdine. En effet, comme l’avait constaté un précédent Secrétaire général de l’OMI : « au départ, dans le Code ISM, nous avons oublié la formation ».

La recommandation est donc une proposition cachée de formation ISM obligatoire insérée dans le code STCW comme a pu l’être la formation ISPS. Pour y avoir participé, je me souviens qu’à l’époque (toute de suite après les attentats de New York nous étions pressés de sortir quelque chose quand les Américains étaient on ne peut plus stressés sur la menace terroriste. Sans revenir sur la formation ISPS, il paraît logique que la formation sur le code ISM soit aussi considérée et même beaucoup plus nécessaire que la première. Dans mon souvenir, il n’y a pas eu à l’époque beaucoup de réticences de la part du monde maritime, un peu sidéré par l’attaque des Twin-Towers pour se mettre rapidement à niveau quoi qu’il coûte.

Aujourd’hui, on peut rétablir la situation et insérer un module ISM dans la convention STCW et son code d’application (j’ai une proposition déjà prête pour ces deux démarches. Voir sur Afcan.org)

Enfin, on pourrait créer un module ISM adéquat, ce serait magnifique :

• Pour les armateurs, une révision du code pour clarifier les zones d’ombre détectés par le rapport OMI : Responsabilité de la direction générale, responsabilité de la DPA, protection du capitaine, etc.
• Pour les marins, une extension de la convention STCW avec un module ISM dans le code STCW
• Pour la DPA et le personnel à terre une circulaire sur la formation ISM : extension de la MSC-MEPC.7/Circ.6 en y incluant les cadres et agents à terre liés au SMS (Achats, appros, sécurité, maintenance)

En conclusion : Enfin une formation ISM, une vraie, est préconisée. On pourrait tout simplement dire : formation à la compréhension du code et à la création/exploitation et au maintien d’un SMS en fonction des responsabilités à terre comme à bord. Nous avons un standard pour les marins (code STCW) où des formations spéciales figurent comme celles du personnel des navires à passagers. Il serait utile de prévoir un nouveau chapitre dans la convention et son code comme déjà proposé (propositions d’amendements à STCW page du code ISM n°47). Cela a été fait pour le code ISPS y compris pour le personnel de terre (CSO et PFSO), alors ?

En effet, le code ISM impacte des personnes à terre en dehors de la DPA (Armement, Ressources humaines), il est donc normal que le SMS, sa création et son application soient expliqués aux cadres de la compagnie via une familiarisation qui pourrait être rendue obligatoire via le SMS.

Recommandation n° 6

« L’OMI devrait envisager de renforcer les capacités en matière de mise en œuvre effective du code ISM et de ses instruments connexes, en particulier pour :

.1 améliorer le partage des informations sur la sécurité afin d’améliorer leur adoption par l’industrie, d’une manière simple et conviviale. Cela devrait inclure les enseignements tirés élaborés par le Sous-comité III et les rapports du Système mondial intégré d’information sur la navigation (GISIS) (accidents et incidents de mer), qui devraient être facilement disponibles dans un format que l’industrie peut utiliser comme outils de formation ; et

.2 examiner les possibilités d’organiser des ateliers/forums annuels/semestriels axés sur l’apprentissage en matière de sécurité, tels que des activités de renforcement des capacités, en invitant les parties prenantes concernées à partager les meilleures pratiques et l’amélioration continue des SMS ».

Commentaires

Le partage des informations facilité par la digitalisation en cours des processus du navire facilitera cet échange qui pour le moment reste un vœux pieu de notre industrie. Ce ne sera pas facile car dans tout partage, il y a une possibilité d’espionnage, dans une industrie très concurrentielle (NB l’aviation civile en a fait la triste expérience.) Il y a bien la base de données GISIS de l’OMI qui heureusement communique les rapports officiels des accidents graves mais cela reste « étatique » donc, avec les réserves d’usage. Mais pour les near-misses on est réduit à compter sur des initiatives comme celle de CHIRP (Confidential Hazardous Incident Reporting Programme), étonnant non ?

N.B. L’offshore pétrolier est là encore beaucoup plus efficace que nous : le retour d’expérience est pris en charge par deux associations d’opérateurs : l’IMCA et l’IADC dans une recherche indépendante totalement confidentielle d’amélioration, et cela marche.

Quant aux colloques ou forums ils ont lieu de manière privée assez fréquemment organisés par des revues liées ou non aux médias maritimes. Je pense que ce sera la solution avec des thèmes récurrents sur la sécurité, c’est possible. On peut commencer tout de suite : que CHIRP lance par exemple un forum en présentiel sur l’application du retour d’expérience dans notre industrie incluant évidemment les near-misses mais pas que, je m’inscris tout de suite. Là, c’est un gros morceau (relire mon article : le code ISM : l’arnaque maritime du siècle ?) En effet à un moment où les administrations délèguent de plus en plus, je ne les vois guère faire machine arrière, et pourtant, c’est ce que cette étude dit. Cherchez l’erreur.

Enfin, l’administration française a conservé la certification ISM des navires à passagers ou autres « navires non délégués », c’est bien. Puisse-t-elle revenir sur sa décision pour les autres, cela donnerait de la crédibilité au code ISM. Un petit bémol : les inspecteurs ISM de MARAD (Maritime Administration en terme générique) sont en général formés par une société de classification.

3 Problème récurrent du code ISM : celui de la personne désignée (§ 5.4.4.5.1 du rapport)

« Dans les entretiens, le rôle de la personne désignée à terre (DPA) a été généralement décrit comme étant principalement clair mais mal mis en œuvre. Dans les entretiens, certains groupes de parties prenantes ont exprimé des inquiétudes concernant la charge de travail, la formation et l’autorité. Les résultats des données de vérification ISM ont révélé des résultats similaires à ceux de la responsabilité et de l’autorité du capitaine, avec peu de non-conformités liées à la « personne(s) désignée(s) ». Comme ci-dessus, les problèmes de mise en œuvre pratique ont été clairement identifiés dans les données des entretiens.

Les réponses de marins aux questions de l’enquête ont fait ressortir des problèmes supplémentaires avec la DPA. Sept ont mentionné des problèmes liés au rôle et aux exigences de compétence de la DPA et au manque d’indépendance et d’autorité de la DPA (« La plupart des DPA sont inefficaces et considérées comme un poste relativement peu efficace avec une autorité limitée pour changer les choses »). Certains répondants ont noté que la DPA n’était « pas impartiale » mais était étroitement intégrée à la haute direction. Deux répondants ont signalé un manque de communication entre la DPA et les navires dont elle était responsable.

« La communication de la DPA doit être améliorée de manière aléatoire. Il devrait se rendre sur le navire et interagir avec l’équipage pour connaître les besoins de base et résoudre les problèmes de court-circuit, mais l’équipage du navire pense que la DPA ne communique qu’avec la direction de niveau supérieur. » [Enquête auprès des marins]

Cela a été confirmé par les personnes interrogées, certaines indiquant que la communication navire-terre posait problème. Alors que peu de personnes interrogées ont noté que la communication navire-terre s’était améliorée, certaines ont mentionné que l’interaction avec la direction à terre était toujours problématique.

De plus, deux répondants ont mentionné le manque de compétence des DPA comme un problème :

« Les marins ont besoin de certificats pour obtenir leur emploi. Tous les postes à bord, sans exception. Les postes de bureau et de direction à terre (personne désignée DPA à terre par exemple) peuvent être occupés par n’importe qui, sans savoir à quoi il est destiné. Les postes de direction devraient avoir une idée de ce qui se passe sur les navires dont ils sont responsables. » [Enquête auprès des marins]

Commentaire

Ce rapport peut paraître exhaustif, mais il ne l’est pas car le sujet de la personne désignée a été littéralement bâclé ou alors les répondants, tout autant que les enquêteurs, n’y connaissaient guère !

Dans l’analyse et les témoignages, le rôle de la DPA est quasiment inexistant ou presque et lorsqu’on a compris le rôle de la DPA on s’en étonne. Tout se passe comme si les auteurs du rapport n’avaient pas compris eux-mêmes le rôle clé de la DPA.

Les quelques rares avis sur la DPA sont cependant significatifs : rôle et efficacité sont vilipendés et pourtant l’OMI avait émis une circulaire spéciale et enfin, aucune recommandation sur l’amélioration de cette fonction n’est proposée ni sur son indépendance ou le droit de retrait, oubli involontaire certainement.

D’autre part, le code ISM à son origine était prévu prendre en compte beaucoup plus le « facteur humain » dans le management de la sécurité des navires. C’est recommandations de modifications couplées avec les amendements actuels de STCW et de la MLC, concrétisent un peu plus cette prise en compte .

Il ne m’appartient pas à ce stade de vilipender, pas plus l’étude que le rapport, mais ne pouvant seulement que constater, je suis volontaire pour une revue du code et de ses circulaires d’application si jamais l’OMI s’y décide. C’est un beau travail qui ne pourra malheureusement pas être initié tout de suite, mais qu’importe l’horizon 2026 ne m’effraie pas.

CONCLUSION

« Ces recommandations constituent un premier pas positif vers l’amélioration, car elles en reconnaissant des problèmes est aussi d’abord l’occasion de les résoudre efficacement ».

Commentaires

Comme précédemment notifié, l’ex-capitaine français que je suis, souscrit à cette conclusion. Les avis exprimés ici et dans « la page du code ISM n° 66 » sont ceux que j’ai transmis à nos représentants à l’OMI au nom de L’AFCAN et … qu’ils ont jugés « utiles ».

Cdt Bertrand APPERRY
CLC
expert ISM AFCAN AFEXMAR HYDROS IIMS
bertrand.apperry@orange.fr

1. Contrairement à ce que beaucoup pensent, les inspecteurs de l’OMI n’existent pas … en revanche, les consultants oui ! ↩︎
2. Une étude parlementaire actuellement est en cours sur une éventuelle protection juridique des sauveteurs SNSM (y compris le Patron du canot) dans le cadre de leurs activités de sauvetage. Les capitaines de navire suivront cela de près certainement. ↩︎
3. Le lancement d’alerte est obligatoire dans certains pays. ↩︎

Les normes de qualité, de management de la sécurité, de la prise en compte de l’élément humain et de la culture sécurité sont des éléments clés dans le secteur maritime et occupent actuellement une place importante dans les travaux de l’OMI visant ainsi à améliorer les performances en mettant l’accent sur les personnes.

La nécessité d’améliorer la gestion de l’exploitation sûre des navires ainsi que de créer un véritable lien entre les entreprises et les responsables participant à l’exploitation des navires, y compris la gestion des gens de mer, ont finalement conduit à l’élaboration et à l’adoption, en 1993, du Code international de management de la sécurité (Code ISM). Les débuts du code ont été laborieux et aujourd’hui, alors que la technique évolue toujours, il est apparu qu’il était temps d’accroître l’effort sur le facteur humain dans l’industrie maritime via ce code.

En effet, l’adoption d’une nouvelle orientation de « Prendre en compte l’élément humain » dans le Plan stratégique révisé de l’OMI pour la période de six ans allant de 2018 à 2023 (résolution A.1149 (32) en décembre 2021) a souligné, entre autres, l’importance de la responsabilité et de l’autorité de ceux qui, à terre comme à bord, participent au management et à l’exploitation des navires.

Dans ce contexte, le Secrétariat général a commandé une étude sur l’efficacité et la mise en œuvre effective du Code ISM afin d’appuyer toute action réglementaire éventuelle sur le facteur humain de l’Organisation dans le contexte du Code, en vue de répondre aux besoins d’une navigation sûre, sécurisée, respectueuse de l’environnement, efficace et durable (document du Secrétariat MSC 109-INF.3 – Study on the effectiveness and effective implementation of the International Safety Management ISM Code).

Objectifs de l’étude

L’étude a porté sur l’évaluation de la mise en œuvre effective et de l’efficacité du code ISM, de ses instruments connexes et des dispositions associées. Il s’agissait d’obtenir des preuves objectives permettant de tirer des conclusions sur la pertinence actuelle et les difficultés, lacunes, défauts ou échecs liés à la mise en œuvre du Code. Cela inclut les administrations maritimes, les organismes reconnus (RO), les navires, leurs capitaines et les équipages et enfin les compagnies maritimes elles-mêmes.

Les domaines évalués dans l’étude comprennent :

1. la structure actuelle du Code ISM et de ses instruments connexes (résolutions et circulaires)
2. l’application d’une approche fondée sur les risques, dans le cadre de l’évaluation à réaliser par les compagnies, comme le prévoit le Code ISM, y compris l’utilité et l’efficacité de cette évaluation et la mise en place de mesures correspondantes
3. l’aspect humain du management de la sécurité, tant pour les compagnies que pour les gens de mer, y compris :
   1. le lien entre les compagnies et les responsables liés à l’exploitation des navires, y compris la gestion générale des gens de mer, et
   2. la manière dont autorité et responsabilité sont réparties, interprétées et exercées par toutes les parties dans leur champ d’action respectif, c’est-à-dire les compagnies, les administrations, les RO, les capitaines et les gens de mer, en commençant par la fourniture des ressources nécessaires pour exploiter les navires de manière sûre, efficace et efficiente du point de vue de la sécurité, de l’environnement en tenant compte du fait que l’une des premières mesures de gestion prises par les compagnies est la proposition de l’effectif minimum de sécurité de leurs navires à l’administration de l’État du pavillon concerné.
4. les liens entre les compagnies et l’exercice des responsabilités découlant de l’exploitation des navires, y compris la gestion des gens de mer
5. les facteurs contribuant aux accidents maritimes très graves ou causes profondes de ces accidents, et leur lien avec la mise en œuvre des dispositions relatives à l’ISM
6. Les pratiques de vérification et de certification y compris les délégations aux RO (certification du pavillon et PSC).

Modalités de l’étude

« L’étude s’appuie sur une approche multiméthode et intègre les points de vue et les perspectives des parties prenantes représentant différents domaines de l’industrie, grâce à une combinaison de collecte de données quantitatives et qualitatives visant à garantir que l’expérience collective de toutes les parties prenantes liées au code ISM soit prise en compte ».

Commentaires :

Il est rassurant de lire que tous les intervenants ont exprimé de l’intérêt à cette étude. Ceci est particulièrement important alors que, 30 ans après sa mise en application, l’intérêt du code ISM ne semble toujours pas avoir convaincu tout le monde. C’est une grande nouvelle.

Petit bémol, le groupe engagé dans l’étude comprenait deux marins ayant quitté la navigation au bout de quelques années seulement même si l’un d’entre eux, a semble-t-il, commandé. On trouve ce genre de marin dans tous les armements et ils ne sont pas toujours malheureusement les meilleurs interlocuteurs dans l’application du code ISM des marins embarqués.

De plus cette recherche engagée n’a apparemment pas trouvé le site de l’AFCAN où pourtant figurent depuis de nombreuses années des articles conséquents sur l’application du code ISM y compris en anglais.

Recommandations issues de l’étude et émises par le rapporteur

1. « Il est recommandé d’envisager un examen et une révision complets des directives sur la mise en œuvre du Code ISM par les administrations et les compagnies »

Commentaires :

Cette révision des documents d’application est nécessaire. Ces résolutions et circulaires ont été très bien reçues en général en leur temps (2013 et 2018) car elles clarifiaient déjà des dérives assez étonnantes autant dans les compagnies, chez les marins et surtout dans les administrations autant que chez leurs représentants (RO). Que l’on veuille les revoir pourquoi pas ? pour y introduire ce qui concerne le harcèlement sinon il n’y aura finalement que peu de choses à modifier :

1. clarifiercertains passages comme le fameux paragraphe 3.2 de la résolution 1188 où il est clairement expliqué que la preuve recherchée de la possibilité d’atteinte des objectifs de la compagnie est justement dans la conformité aux prescriptions du Code et non pas le suivi d’interprétations du certificateur qui viendraient s’y ajouter.
2. tout en amplifiant le rôle de la DPA insuffisamment décrit dans la circulaire MSC-MEPC.7/Cir.8 de 2013, il serait bon de le rappeler dans la circulaire DPA de 2007 sur ses qualifications et sa formation ou son expérience.

2. « Veiller à ce que les gens de mer soient impliqués dans le processus d’élaboration, d’examen et de mise en œuvre du système de management de la sécurité (SMS) »

Commentaires :

Pour une compagnie normale dirons-nous, l’élaboration du SMS s’accompagne normalement et conjointement de diverses formations et donc les cadres, officiers et capitaines sont impliqués dans le processus depuis le début jusqu’à la version en vigueur en passant par les modifications recueillies au cours des premiers audits internes. Par contre, si vous achetez le SMS sur étagère du BV ou d’une autre société de classification, comme pour l’ISO, c’est une autre affaire.

Malgré cet aspect mercantile de l’application du code ISM, il n’y a pas vraiment de sanctions pour les SMS dévoyés ou insuffisants. Comme souvent il y a certainement un défaut de connaissances des deux côtés : le certificateur et le certifié.

3. « Élaborer des lignes directrices spécifiques en matière de gestion des risques »

Commentaires :

Une exigence plus claire de l’identification de tous les risques liés à l’activité du navire est certainement nécessaire car cet aspect n’était pas assez clairement exprimé et ensuite, prendre la référence de l’ISO (ISO 31000 : 2018) est la meilleure idée, cependant la mettre comme référence serait peut-être suffisant.

Identifier c’est bien, mais analyser les mesures correspondantes de réduction de ces risques est vital. Enfin, les risques évoluent avec la vie et les opérations du navire et, la mise à jour permanente de ce processus devra être obligatoire, sinon ce sera encore quelque chose tiré de l’étagère sans réelle conformité ni efficacité.

4. « Inclure des dispositions sur la santé et la sécurité au travail, en particulier dans un cadre de gestion des risques »

Commentaires : :
Si l’évaluation des risques de santé y compris de santé mentale est incluse dans le DUER à l’aide de l’ISO 45001 :2018, (qui remplace la série OHSAS) et si des mesures de réduction du risque figurent dans le DUP, nous sommes alors en conformité avec l’esprit de la MLC. Ce qui serait peut-être à améliorer, ce serait la circulaire MSC-MEPC2/Circ.3 du 5.6.2006 y compris l’appendice 7 sur les enquêtes internes, appendice qui devrait être plus étoffé sur les effets de la santé et la sécurité au travail. En effet, les enquêtes internes sont déjà obligatoires (ISM paragraphe 9.1) et il suffirait d’inclure dans le texte « y compris les incidents correspondants à la santé et la sécurité au travail des hommes d’équipage ».

4 bis. « y compris des dispositions sur l’amélioration continue »

Commentaires :

Il semble que le quatuor des enquêteurs n’ait pas bien saisi l’importance des notifications à la compagnie, notamment la transmission aux responsables à terre. Ce sera certainement un chapitre intéressant à traiter lors du groupe de travail s’il est vraiment mandaté. Effectivement l’amélioration continue issue de l’ISO serait bienvenue mais il suffira peut-être de l’inclure dans le texte sans trop développer, en essayant de ne pas tomber à pieds joints dans les travers de l’ISO.

5. « Élaborer des orientations supplémentaires sur l’importance et la conduite des audits internes »

Commentaires :

Les audits internes ISM ne ressemblent pas aux audits ISO bien que les techniques soient similaires. En ISM, on se focalise beaucoup sur le facteur humain après une vérification de conformité administrative type ISO. Par exemple, un moyen peu employé mais qui est recommandé dans le rapport OMI : « faire faire » un exercice de sécurité pour vérifier que la préparation de l’équipage est conforme à l’exigence du paragraphe 8 du code. Attention, le choix de l’exercice est donné par l’auditeur, pas par le capitaine.

Finalement, étant donné l’importance des résultats des audits internes, la formation particulière des auditeurs internes ISM doit être effective et pourrait remplir une circulaire à elle toute seule.

NB : Le rôle de l’audit interne qui est une vérification contradictoire à la surveillance de la personne désignée, est si important qu’il mériterait mieux qu’un paragraphe ridiculement petit dans la circulaire aux compagnies citée plus haut.

Le code ISM a été conçu comme un auto-contrôle par nos pionniers et le « self verification system » en était l’un des rouages parmi les plus importants. L’efficacité de l’auto-vérification basée sur une indépendance totale de l’auditeur interne apparaît insuffisamment dans le rapport d’enquête et c’est dommage. Le groupe de l’enquête aurait pu interviewer plus d’auditeurs internes semble-t-il.

6. « Y compris des éclaircissements et des détails sur le rôle et la responsabilité du capitaine »

Commentaires :

Pour le paragraphe 5 du code, il semble que l’enquête OMI ait laissé passer une clarification essentielle, la responsabilité du capitaine dans les termes trop flous de vérifier que le SMS satisfait aux spécifications (ISM paragraphe 5.4).

L’AFCAN a déjà proposé de remplacer le texte par le suivant « mettre en œuvre à bord de son navire, le SMS de la compagnie et vérifier qu’il satisfait à ses spécifications en coopération avec la personne désignée ». En effet, lorsqu’on a bien compris le lien entre le capitaine et la DPA, cela n’est pas superflu.

Nous pensons donc avec eux que le rôle du capitaine dans l’application du SMS devrait être clarifié dans les objectifs. En pratique le capitaine du navire applique le SMS de la compagnie assurément, mais il a aussi ses propres objectifs dont personne ne parle jamais.

Tous les capitaines du monde ne sont pas des béni-oui-oui strictement limités aux objectifs sibyllins de la compagnie de « participer à la sécurité en mer ». Les objectifs des capitaines pourraient par exemple prendre en compte l’amélioration continue de sa sensibilité et celle de son équipage dans le respect des prescriptions du SMS par l’application individuelle des meilleures pratiques du métier, tout en participant à leur amélioration liée à ce que nous connaissons bien, notre propre facteur humain.

Pour le code ISM, je proposerais timidement de rajouter les objectifs du capitaine dans les objectifs de la compagnie.

Et enfin, les capitaines interrogés ont quand même signalé que la protection du capitaine envisagée dans le préambule du code n’existe pratiquement pas et même au contraire, la direction prend souvent le pouvoir discrétionnaire du capitaine pour lui réserver toute la responsabilité de l’accident ou presque.

Donc, en accord avec le paragraphe 2 du préambule, on pourrait ajouter dans le chapitre 5 un paragraphe 5.3 tel que :

« La compagnie doit assurer la protection du capitaine lorsqu’il agit dans le cadre de ses responsabilités discrétionnaires concernant la sécurité et la protection de l’environnement »

7. « Examiner les orientations sur les qualifications, la formation et l’expérience nécessaires pour assumer le rôle de la personne désignée »

Commentaires :

La circulaire précisant la formation, c’est-à-dire les connaissances de la personne désignée ou DPA (MSC -MEPC.7/Circ.6), est arrivée bien tard en 2007. Malgré tout, certains armateurs ignorent toujours cette circulaire et ont toujours du mal à intégrer la DPA avec les arguments volontairement cachés du partage des responsabilités ou encore plus d’une recherche permanente d’économies par omission, et leur SMS ne fonctionne pas bien lorsque la DPA est, par exemple, le capitaine d’armement (rare mais réel).

Une remarque qui ne vous aura pas échappé : la circulaire ci-dessus parle de formation et de compétence pour s’acquitter du rôle de DPA et non pas du rôle de la DPA qui a été relégué dans la circulaire destinée aux compagnies. L’OMI ne se répète pas pour éviter de se tromper en redéfinissant.

Envisager de revoir cette circulaire semble donc autant nécessaire que de revoir les deux précédentes qui concernaient l’administration maritime d’une part et les compagnies d’autre part.

8. « Y compris des dispositions selon lesquelles la documentation relative à l’ISM doit être transférée et mise à disposition à bord pendant toute la durée de vie du navire »

Commentaires :

Je ne pense pas, encore une fois, que le panel ayant travaillé sur ce rapport ait bien compris le code ISM : le code demande à la compagnie d’avoir une politique de sécurité personnelle et de l’appliquer sur chacun de ses navires via un SMS qui doit être approuvé conforme au minimum au code ISM. Les objectifs des compagnies sont connus et donc les SMS risques d’être tous pareils. On tombe donc dans les travers classiques de la qualité ISO.

Cependant, le problème de l’historique du management de la sécurité sur le navire se pose. Ne serait-il pas en effet judicieux d’ajouter dans la circulaire Compagnie que, lorsque le navire change d’armateur, un historique des audits externes du navire fasse partie des documents liés à la vente du navire comme les historiques de la société de classification ? Le peu de valeur du PSC sur l’ISM reste lui dans le dossier du navire mais ce ne sera certainement pas suffisant. L’approche identique à la CSR est pour moi insuffisante mais c’est mieux que rien du tout.

Donc, en cas de vente ou affrètement du navire, son dossier SMS devrait ainsi être facilement accessible par le nouvel opérateur ou propriétaire autant que le dossier classification.

9. « Améliorer les dispositions relatives aux vérifications ISM »

Commentaires :

Oui c’est clair, mais auditer un grand paquebot ou un petit cargo caboteur ce n’est pas du tout la même chose. C’est sûr, surtout à notre époque d’escales rapides et de plannings tendus des navires quels qu’ils soient. Cette recommandation devrait donc proposer peut-être le fractionnement des audits externes ou même internes. Par exemple : audit par paragraphe du code limité à 2 heures par paragraphe et pas plus de 4 paragraphes par jour. Tant qu’à améliorer les vérifications, autant voir grand.

Cependant, comme déjà analysé lors d’un article sur les PSC lors des escales de navires de croisière, les administrations des pavillons délèguent de plus en plus aux RO et autres RSO. Tant mieux pour ces dernières mais comme on n’est jamais sûr de leur indépendance, cela est néfaste pour le code.

10. « Y compris des instructions claires selon lesquelles les vérifications du certificat de gestion de la sécurité (SMC) doivent être effectuées à bord »

Commentaires :

Incroyable mais vrai, des administrations et des RO sont arrivés à faire accepter les audits à distance (via la résolution 1188 ensuite). Il est hors de question de permettre cela. Par contre, on pourrait peut-être allonger les délais de recouvrement tout en restant vigilants sur la possibilité de tricher pour certains.

11. « Y compris des dispositions permettant au personnel effectuant les vérifications d’observer les exercices pendant les vérifications du SMC »

Commentaires :

Cela a déjà été vu précédemment dans l’avis N°5.

En effet, l’observation de l’équipage effectuant l’exercice de sécurité montre beaucoup de choses : réflexes des équipes d’intervention (chefs et membres) montrant que leur pratique de l’exercice existe. En général, il est possible de bousculer l’exercice en ajoutant une autre situation non prévue : absence d’un membre ou encore matériel en avarie etc., pour justement pouvoir analyser le niveau de préparation de l’équipage à combattre toute situation d’urgence et son évolution. Les situations classiques d’une équipe d’incendie entraînée normalement 2 fois par mois au moins se passent bien, car elles sont bien connues des équipages. Cependant essayer un incident impromptu durant l’exercice tel qu’après appel, il manque un ouvrier mécanicien lors d’un feu machine. En général, cela perturbe, et la capacité de l’équipe du navire à s’adapter à la situation sera rapidement visible. Ceci est une astuce bien connue d’auditeur interne.

12. « Y compris des dispositions relatives à la clôture des non-conformités pour garantir que celles-ci sont entreprises conformément à l’intention et aux objectifs du Code ISM »

Commentaires :

L’audit interne ou externe est sur le chemin de la notification et donc sur la fermeture ou non des NC. C’est déjà une des parties les plus importantes de l’audit interne. Le plan d’actions édité à la suite des audits ou des revues de capitaines/direction doivent comporter un plan d’actions qui définit l’action, le pilote de l’action, le délai imparti et toute information correspondante. En cas de non-fermeture, le plus important réside dans la non-disparition d’une NC, c’est-à-dire de son maintien dans l’historique tant qu’elle n’est pas fermée. Ceci doit apparaître dans chaque rapport d’audit interne sous la rubrique : État de fermeture des CAR (corrective action report) émis lors du dernier audit (interne ou externe).

13. « Pour les États du pavillon qui délèguent les obligations découlant du chapitre IX de la Convention SOLAS et du Code ISM :

1. renforcer la surveillance des entités déléguées (c’est-à-dire les RO) par les États du pavillon, en particulier envisager d’inclure des dispositions sur le retour d’information et les rapports, en tenant compte d’autres instruments pertinents de l’OMI ; et

2. inclure des dispositions pour la délégation par les administrations de responsabilités ISM et d’autres fonctions statutaires à différentes RO »

Commentaires :

La vérification par l’administration du pavillon ne sera réelle ou efficace que si les vérificateurs sont compétents. On revient donc à la case départ : des vérificateurs compétents assurent le suivi des délégations aux RO selon une procédure définie. Il n’y a pas d’autre alternative.

Ces vérifications doivent être conduites par des responsables nationaux car au niveau local ou même régional, les inspecteurs n’ont souvent pas l’autorité nécessaire pour évaluer d’une manière exhaustive l’action des RO, ceci dit par expérience. Souvent, des pavillons utilisent des critères de performance comme ci-après avec des preuves objectives.

14. « Examiner la compétence pour effectuer des vérifications dans le cadre du Code ISM, que le personnel provienne de l’administration de l’État du pavillon ou d’une entité déléguée (c’est-à-dire les RO) »

Commentaires :

C’est ce qui vient tout juste d’être dit plus haut.

15. « Renforcer les aspects associés à la gestion des risques, à l’atténuation des dangers, aux considérations relatives à l’effectif approprié et à l’amélioration continue (y compris l’établissement d’indicateurs de performance clés au moyen d’audits internes, d’analyses des causes profondes et de mesures correctives »

Commentaires :

Le code a tout prévu mais, il est vrai que les indices de performance manquent. On les trouve d’ailleurs dans le TMSA de l’OCIMF que les collègues du pétrole connaissent très bien. Aujourd’hui pour toute vérification dans le cadre du code ISM, des indices de performances devraient être obligatoires comme instruments de mesure pour les opérations majeures de vérifications de fonctionnement : revues et audits/inspections. Donc le code lui-même ou les circulaires d’application devraient appuyer sur cet aspect des activités de vérification qui sont fondamentales dans la sécurité organisationnelle d’aujourd’hui.

16. « Mettre en œuvre une approche axée sur la facilité d’utilisation dans le développement et la révision continue du SMS afin de garantir l’applicabilité, y compris des dispositions visant à garantir que les procédures des navires et des opérations dans les SMS sont spécifiques et reflètent les opérations du bord »

Commentaires :

La facilité d’application est essentielle pour la réussite du SMS et donc une simplification liée à la digitalisation de tous les processus liés au SMS devrait tendre vers cet objectif. L’utilisation des flow charts facilitent déjà la compréhension. Il y a lieu de penser que la digitalisation sera un moyen moderne utilisable par les nouveaux marins. La digitalisation ne pourra être qu’individuelle pour un navire donné et donc évitera que des compagnies et des certificateurs se contentent d’un SMS parfois complètement générique. (ici encore, c’est l’expérience qui parle).

En première conclusion pour cette étude

Nous sommes d’accord avec le rapport sur la plupart des points soulevés. La seule crainte est que des compagnies restent sur leurs positions et que certains pavillons et leurs RO continuent à fermer les yeux, en prétextant encore une antique clause du grand père collée à nos basques et que de toutes façons, pour eux il faut éviter ce qui n’est qu’une nouvelle recommandation dont on ne tiendra pas plus compte comme d’habitude.

Le rapport a aussi évalué la partie vérifications conformité ISM dans les Port State Control. Il apparaît que les inspecteurs du PSC, quel que soit le mémorandum, ne s’éternisent pas sur le sujet, se contentant de vérifier le fonctionnement du SMS. Il est aussi envisagé de suggérer aux MOU d’être plus efficaces sur l’application des SMS sur les navires.

De plus, le rapport fait des recommandations intéressantes dont certaines ont été consolidées par le Secrétariat de l’OMI et seront étudiées dans le groupe de travail idoine avec des propositions pour une future révision du code ISM, une révision des circulaires ou résolutions attachées, la création d’une formation particulière avec l’objectif de clarifier certaines exigences, et préciser encore s’il le faut, l’importance de ce code considéré aujourd’hui comme la base de ce qu’on appellera désormais la Sécurité Organisationnelle, socle de la sécurité tout court.

Les analyses, recommandations du rapport, recommandations consolidées du Secrétariat général de l’OMI ressemblent aux espoirs que nous avons publiés dans notre étude de 2020 dans les publications de l’AFCAN, HYDROS et JEUNE MARINE.

Une comparaison de notre étude avec les présents résultats sera publiée ainsi que les recommandations finales sur la révision du code ISM et fera l’objet d’un article dans un prochain numéro d’Afcan Informations ainsi que d’autres médias si nécessaire.

Enfin, dans le cadre de cette revue du code ISM nous entendons y participer afin de faire entendre l’avis des marins de nos associations au milieu des représentants des armateurs, des administrations maritimes et des sociétés de classification reconnues.

Cdt Bertrand APPERRY
Membre de l’AFCAN
Membre HYDROS, AFEXMAR, IIMS.
bertrand.apperry@orange.fr
Janvier 2025

Contenu : Avis d’un ex-capitaine de navire à passagers sur les résultats du rapport définitif de la NSIA (BEA norvégien) en mars 2024. Ceci complète l’article du même auteur publié dans la rubrique « accidents » sur le site de l’AFCAN en février 2020, suite au rapport provisoire.

Rappel

Dans l’après-midi du 23 mars 2019, le navire de croisière Viking Sky a subi un black-out, entraînant une perte de propulsion et de gouverne, lors d’une tempête dans la région d’Hustadvika, sur la côte norvégienne. On estime que le navire a failli s’échouer avec 1 374 personnes à bord, et l’incident aurait pu se transformer en l’une des pires catastrophes en maritime des temps modernes.

L’enquête a identifié des problèmes de sécurité opérationnels, techniques et organisationnels qui ont contribué de différentes manières à la mise en danger du navire et des personnes à bord.

Historique du near miss

Le black-out a été causé par un manque d’huile de lubrification dans les carters des 3 générateurs diesel en fonctionnement, combiné avec les mouvements de tangage et de roulis importants dans une mer grosse (mer 7 – vent force 9).

La récupération après le black-out a pris beaucoup de temps, et il a fallu 39 minutes à partir de la panne jusqu’à ce que les deux moteurs électriques de propulsion soient opérationnels et que le navire dispose de suffisamment de puissance pour maintenir entre 1 et 5 nœuds « au vent » afin de pouvoir procéder à des évacuations de près de 480 passagers par hélitreuillage, jusqu’au retour de la puissance suffisante pour arrêter l’évacuation et faire route en toute sécurité vers un port.

Des exercices de black-out avaient été effectués sur ce navire âgé de 3 ans, mais la récupération après une panne totale, sans générateur de secours, n’avait jamais été réalisée à bord. Les mécaniciens se sont donc retrouvés confrontés à une situation qu’ils n’avaient pas l’habitude de gérer ou qu’ils ne connaissaient pas. La situation était stressante, le système de contrôle de la répartition des charges sur les GE était complexe et une séquence d’actions spécifiques était nécessaire mais semblait inconnue des mécaniciens.

Si on prend ce rapport sous l’angle de la conformité au code ISM prétendue par l’opérateur, voici ce que l’on découvre :

1^er retour d’expérience : une familiarisation insuffisante des officiers mécaniciens au navire a probablement contribué à expliquer pourquoi la reprise a pris autant de temps mettant ainsi le navire et les personnes à bord en danger : non-conformité au paragraphe 6.3 du code ISM).
Non-conformité majeure N°1

Le Viking Sky a quitté Tromsø le 21 mars 2019, avec un générateur diesel indisponible sur quatre, pour un problème de turbocompresseur à régler dès le 1er port. L’équipage et les passagers ont été, sans le savoir, exposés à un risque accru car le navire ne disposait pas à ce moment-là de la redondance requise par la réglementation sur « le retour en sécurité au port » (SRtP).

2^e retour d’expérience : erreur du capitaine du navire. Comme le Viking Sky ne respectait pas les normes de sécurité SRtP applicables, il n’aurait pas dû quitter Tromsø. Dans les circonstances présentes « il n’était pas en état de navigabilité » selon l’expression bien connue de la réglementation maritime et notamment au vu des très mauvaises conditions atmosphériques qu’il connaissait.
Le SMS de la compagnie de management qui gérait entièrement le navire du point de vue technique et navigation ne comprenait pas d’instructions spéciales sur le SRtP en cas d’indisponibilité d’un GE :
Non-conformité majeure N°2

Principales explications du black-out

Le Viking Sky a subi un black-out lorsque les trois générateurs diesel en marche ont été automatiquement stoppés par leurs systèmes de protection en réponse à de faibles pressions d’huile de lubrification répétitives au roulis. La faible pression d’huile de lubrification initiale était d’abord due aux faibles niveaux dans les carters, en combinaison avec les mouvements du navire, ce qui exposait à l’air la prise du tuyau d’aspiration de la pompe à huile de circulation. Le navire était dans un coup de vent et une mer grosse, comme prévu, alors que les mouvements du navire, au moment du premier arrêt du moteur étaient nettement inférieurs aux critères de conception, c’est-à-dire que les arrêts sont dus à l’insuffisance du volume d’huile dans les carters.

3^e retour d’expérience : erreurs du chef mécanicien
Depuis le départ de Tromsø deux jours auparavant, aucun appoint d’huile n’avait été effectué dans les carters des diesels générateurs électriques, alors que les alarmes de faible niveau d’huile se sont déclenchées pour le GE2 et le GE4 pendant le voyage.
Non-conformité majeure N°3 De plus la check-list de contrôle de gros temps, comprenait une demande que les niveaux des carters soient optimisés et, summum des erreurs, des appoints ont été enregistrés comme ayant été effectués. Au titre du code ISM cette fausse entrée est une non-conformité majeure.
Non-conformité majeure N°4

De plus, aucun des navires de la flotte de cinq navires jumeaux n’avait reçu d’instructions sur les niveaux de remplissage corrects des carters ou des consignes en cas d’alarme. En juin 2016, c’est-à-dire 3 ans auparavant, les mécaniciens à bord du navire jumeau Viking Sea ont demandé à MAN des informations concernant les niveaux d’huile recommandés. MAN n’a pas pu donner de réponse claire car les réservoirs ont été conçus par le chantier naval et non par lui (sic !). L’organisation à terre de la société de gestion du navire (Wilhelmsem management) a été informée de l’échange de courriers électroniques entre le Viking Sea et MAN.

Cependant, aucune directive sur les niveaux de remplissage corrects ou les points de réglage des alarmes n’ont été émises par la société de gestion sur le système de surveillance du niveau du réservoir d’huile de lubrification. Ces mesures de niveau étaient complexes et les résultats étaient inexacts ou peu fiables. « L’équipe des mécaniciens à bord du Viking Sky avait progressivement perdu confiance dans le système de surveillance à distance« . Étant donné que les alarmes de niveau étaient générées par ces mesures, l’équipage n’a donc pas considéré les alarmes de niveau comme une véritable indication du niveau réel en un mot : elles étaient considérées comme des fausses alarmes.

4^e retour d’expérience : procédures maintien du niveau d’huile GE insuffisantes et alarmes niveau bas inadéquates. Les problèmes de sécurité liés à la gestion du niveau d’huile de lubrification observés à bord étaient probablement le résultat de problèmes de sécurité organisationnels du SMS lui-même : manque d’information et de vérifications croisées ciblés.
Non-conformité majeure N°5

La combinaison de considérations économiques, de sous-estimation de la consommation d’huile, du manque de confiance dans le système de surveillance du niveau des carters et du manque d’instructions concernant les points de consigne corrects de remplissage et d’alarme, a probablement entraîné une diminution des niveaux d’huile de lubrification et des réglages d’alarme au fil du temps.

Le chantier naval, la société de classification et SINTEF Ocean ont mené des analyses indépendantes de dynamique des fluides computationnelle (CFD) sur la conception des carters des groupes électrogènes suite à l’accident. Tous trois ont indiqué qu’il existait des situations, dans les paramètres des critères de conception, où le tuyau d’aspiration d’huile lubrifiante était susceptible d’être exposé à l’air. Notamment, la conception du puisard d’huile de lubrification n’était pas conforme aux exigences SOLAS relatives à l’exploitation sûre sous une inclinaison/gîte du navire (SOLAS chapitre II-1, partie C, règle 26.6).

Les simulations utilisant le mouvement du navire enregistré au moment du premier arrêt du moteur indiquent que l’incident ne se serait probablement pas produit si les réservoirs d’huile de lubrification avaient été remplis au niveau le plus élevé recommandé par le fabricant du moteur en cas de mouvements importants du navire. Enfin, le mouvement du navire enregistré a été, d’autre part, nettement inférieur aux critères de conception spécifiés dans SOLAS.

Cause originale : Le processus de conception de cette série de navires du chantier naval n’a pas permis de garantir efficacement que la caisse des carters d’huile de lubrification était conforme à toutes les règles, réglementations et recommandations applicables (responsabilité chantier et société de classification LR en suivi de construction).

En effet, le processus d’approbation des plans de la société de classification était inefficace et ne garantissait pas que la conception du carter était conforme. De plus, il n’existait aucune directive technique ni norme industrielle dans le chantier ou à la société de classification pour l’application des exigences SOLAS, ce qui rendaient la conception et la vérification aléatoires.

Les limites réelles associées à la conception du carter en termes d’angles d’inclinaison dynamiques ou de conditions de mer correspondantes n’avaient pas été calculées par le chantier. L’équipage ne disposait donc pas des informations critiques sur les limites acceptables du niveau d’huile des carters, ce qui diminue leur responsabilité.

Observation N°1 : le système d’alarme de la salle de commande moteur ne faisait pas de distinction entre les alarmes critiques et normales.

Le dépannage s’est donc avéré difficile puisqu’un total d’environ 1 000 alarmes ont retenti dans les 10 premières secondes après le black-out. Plusieurs problèmes liés à la conception et à la configuration du système d’alarme ont aussi probablement eu un impact négatif sur l’efficacité et l’efficience des officiers mécaniciens de quart. Au moment de la construction du Viking Sky, il n’existait aucune norme donnant des critères spécifiques pour la conception des systèmes d’alarme de la salle des machines dans l’industrie maritime d’où une responsabilité diminuée. Mais, qu’en est-il aujourd’hui ?

Dans le cadre du sauvetage, après le rétablissement partiel de la propulsion, l’opération d’hélitreuillage par hélicoptère s’est déroulée efficacement, presque sans accident ni victime, mais le premier hélicoptère de sauvetage et le premier remorqueur sont arrivés après que le navire se serait échoué, si la propulsion n’avait pas été rétablie. Cela souligne l’importance de ne pas perdre la propulsion et la gouverne et d’éviter les situations nécessitant une évacuation, en particulier pour les grands navires à passagers que ce soit en beau temps ou par mauvais temps.

Observation N°2 : la société de management, dont la DPA assure la surveillance des activités en rapport avec la sécurité, a été normalement informée de l’indisponibilité du GE et donc de l’absence temporaire de la condition SRtP. Elle aurait dû conseiller au capitaine de rester à quai jusqu’à la réparation tout en ayant informé la direction générale de ce changement.

La société de gestion du navire était informée des prévisions météorologiques ainsi qu’ un GE n’était pas disponible avant le départ du navire de Tromsø. La société gestionnaire du navire n’avait aucune ligne directrice ou procédure dans son système de gestion de la sécurité (SMS) concernant la manière de gérer l’indisponibilité planifiée ou non planifiée d’un GE en ce qui concerne les exigences du SRtP. (Absence de procédure de conduite en mode dégradé, base du SRtP). En l’absence d’un tel soutien de la part de l’organisation à terre, la décision de naviguer ou de rester au port revenait finalement comme toujours au seul décideur à bord : le capitaine.

Il n’y a eu aucun décès de personnes lié au défaut de SRtP, cependant l’équipage et les passagers du Viking Sky ont été, sans le savoir, exposés à un risque important alors que le navire s’apprêtait à traverser Hustadvika, connue pour être une zone notoirement dangereuse, dans une tempête annoncée, voyage sans la redondance requise.

Il y a donc mise en « danger potentiel » du navire et des personnes à bord.

NB : Il est envisageable que le Viking Sky aurait également connu un black-out malgré les quatre GE disponibles, avec un niveau d’huile de lubrification faible dans la caisse à huile de lubrification. Ce n’est cependant pas une raison pour ne pas respecter la réglementation SRtP.

Action corrective N°1 : maintien d’un niveau d’huile plus élevé dans la caisse commune.

Le propriétaire du navire, la société de gestion du navire, la société de classification, l’administration de l’État du pavillon, le chantier naval et le motoriste ont été informés de la conception non conforme du type de puisard de carter dès sa découverte par la NSIA.

L’armateur a été fortement encouragé à prendre des mesures correctives pour garantir que sa flotte soit conforme aux règles et réglementations applicables. La société de classification et l’administration de l’État du pavillon ont également été encouragées à exiger que des mesures correctives appropriées soient prises. Suite à l’accident, la société gestionnaire du navire a mis en place une nouvelle procédure de gestion de l’huile de lubrification, visant à maintenir des niveaux d’huile de lubrification plus élevés.

Il n’est pas certain que la nouvelle procédure résolve entièrement le problème de sécurité, car elle n’est étayée par aucun calcul pour documenter la conformité à l’exigence SOLAS ou à d’autres limitations opérationnelles.

Pour le chantier, qui doit livrer un navire conforme à la SOLAS, il reste des calculs à approuver par la classe pour modifier la caisse à huile commune ou rassurer l’armateur et l’opérateur sur un niveau d’huile toujours conforme quel que soit l’état de la mer en assurant un niveau plus important étant donné les dimensions insuffisantes de la caisse car il n’est plus possible d’agrandir cette caisse après construction.

Observation N°3 : il y avait 2 pilotes hauturiers à bord pour le voyage. (Pilotage hauturier certainement obligatoire dans les difficiles chenaux côtiers empruntés). L’histoire ne dit pas si les pilotes ont conseillé le capitaine dans sa décision d’appareiller en ayant connaissance de l’indisponibilité du GE 3. L’histoire non plus ne dit pas si les pilotes comme anciens officiers marine marchande de niveau direction connaissent le rôle important de la DPA lorsqu’une décision du capitaine est susceptible de mettre en danger le navire et des personnes à bord.

Action corrective N°2 : le pilotage dans ces chenaux est certainement privé et aujourd’hui, toute station de pilotage européenne a un système de management de la qualité du service comprenant évidemment la sécurité des opérations. Il y avait certainement une procédure gros temps mais comprenait-elle une clause concernant l’état de navigabilité SRtP ?
Pas sûr. Une action des pilotes de ce côté pourrait être initiée dans le cadre de leur SMQS.

L’Association norvégienne et par là, l’Association européenne des pilotes maritimes, pourrait de plus, émettre un warning pour leurs adhérents pour assurer chez eux au titre de la formation continue une mise à niveau de leurs connaissances de la sécurité organisationnelle Norwegian Safety Investigation Authority Factual information // 34 du code ISM dans les compagnies maritimes modernes ou la certification qualité, au bon vouloir du certificateur a parfois des manques, et au besoin, compléter le management de leurs opérations qui se contente souvent d’une conformité aux normes de qualité ISO 9001 uniquement*.

En conclusion

La NSIA émet un total de 14 recommandations de sécurité aux parties concernées. Elles visent à résoudre les problèmes de sécurité identifiés surtout au niveau du chantier (plusieurs sister-ships sont prévus) au niveau de la classe et au niveau de la société de management (revoir et surtout améliorer le SMS).

Analyse personnelle complémentaire du rapport du BEA norvégien

Rappel : le BEA du pavillon n’a été mis en place par la SOLAS que pour rechercher les causes originales des accidents sérieux aptes à donner un retour d’expérience mondial.

Publiés ensuite dans une version en général exhaustive, ce retour d’expérience anonyme est précieux et prouve la modernité de l’industrie maritime. Cependant, le retour d’expérience se limite évidemment à des recommandations qu’il appartient ensuite à l’OMI, aux sociétés de classification et enfin aux pavillons de les appliquer de manière obligatoire ou recommandée. Souvent, ce retour d’expérience démontre, preuves à l’appui, des manquements aux règles, des erreurs volontaires parfois ou tout simplement des incompétences fatales : qu’on appelle « facteur humain ».

L’industrie maritime, comme les autres, cherche bien sûr à éradiquer ces défaillances purement humaines et souvent les plus difficiles à éradiquer : prend-on vraiment les bonnes mesures et celles-ci sont-elles suffisantes ? Là, les méthodes sont toutes différentes les unes des autres et celui qui trouvera la solution ne semble pas encore être né.

Le marin, le capitaine de navire qui est le premier concerné est peu sollicité et si logiquement il tire lui-même son propre retour d’expérience des faits auxquels il a été confronté ou non, le retour d’expérience global reste trop axé sur la partie technique. Il est vrai qu’elle est la plus facile à rectifier. Pour la partie facteur humain, on continue à chercher et c’est bien.

La sécurité organisationnelle avec le code ISM, les capacités d’analyse et de décision via les BRM et autre CRM en passant par le « leadership » actuellement, deviennent de plus en plus obligatoires, mais cela suffira-t-il ?

Certainement pas, car le spectre des sanctions suite à des erreurs humaines hante toujours notre profession. De tout temps les services de gestion des ressources humaines des armements ont tenté avec plus ou moins de réussite, d’écarter les capitaines à risques, ceux qui s’étaient trompé de métier, mais comme toute initiative de ce genre sur le facteur humain, il y a toujours des failles (un exemple au hasard : le naufrage du Costa Concordia ).

Les Anglo-saxons et plus particulièrement ceux de l’autre côté de l’Atlantique ont essayé la « no-blame culture » (j’y ai participé, un peu) qui, soyons honnête ne marche pas plus là qu’ailleurs.

Personne n’a de solution miracle, mais déjà, mettre en lumière les erreurs humaines autrement que par un jugement pénal (mais qui n’existera pas en cas de near miss ici) serait déjà un pas significatif **.

Pour finaliser : qu’en est-il des points positifs ou négatifs de ce near-miss ?:

Les points positifs, (qui ont déjà été déterminés en partie lors de notre article de 2020 dans cette même revue), ne sont pas très nombreux :

• Un réseau SAR impressionnant entre Suède et Norvège : de nombreux hélicoptères de grande taille et équipages embarqués avec remplaçants disponibles : 6 gros hélicos, 12 pilotes, 6 treuillistes, 7 nageurs/sauveteurs et 2 mécaniciens à terre
• Une évacuation extraordinaire par hélitreuillage de près de 480 passagers du troisième âge avec une seule blessure physique sérieuse sur une période de 18 heures toujours dans la tempête force 9 et mer 7. NB : hélicoptères de 12 passagers augmentés à 15/20 par voyage autorisé en urgence
• Une évacuation hors normes grâce à des moyens hors du commun. Il est vrai que c’est en Norvège, il n’est pas sûr que cela soit possible ailleurs, ne serait-ce que dans la Manche
• Une évacuation par embarcations non envisagée par le capitaine car trop dangereuse : très bien Commandant ! Très bonne décision qui repose la question : le navire reste la meilleure embarcation de sauvetage ? et dans ce cas, oui à condition que le SRtP soit effectif
• Mouillage des deux ancres pour tenir le nez au vent seulement car dérive continue (une seule ancre a été ensuite larguée par l’étalingure (mais récupérée depuis)
• Pour terminer : beaucoup de chances dans ce near miss, mais il serait trop dangereux de baser nos décisions de capitaine sur le facteur chance. Il faudrait peut-être mieux analyser les risques avant le départ, et cela aussi s’apprend. Un rêve, peut-être que dans le futur code STCW 2025, nous allons trouver une formation obligatoire de haut niveau avec revalidation périodique pour capitaines (genre Use of leadership & managerial skills for management level A II/2- IMO model course 1.40 Ed 2018) qui formera, entre autres, à l’évaluation des risques liés aux facteurs humains

Les points négatifs du near miss sont essentiellement :

• Une société de management apparemment sérieuse qui finalement est aussi creuse ou avare que d’autres
• Encore un SMS carrément générique (familiarisation au navire bâclée pour les officiers mécaniciens) avec des manques sérieux, mais évidemment validé et revalidé sans problèmes par le pavillon ou les RO
• Des officiers mécaniciens un peu juste dans la gestion des alarmes de niveau bas et allant jusqu’à valider un appoint d’huile non effectué
• Un chef mécanicien embarqué sans connaître parfaitement un logiciel de répartition des charges des GE
• Une classe apparemment sérieuse qui s’est laissé intoxiquer par le chantier pour faire passer une erreur de conception importante
• Un chantier apparemment sérieux qui se fourvoie sur une série de paquebots à plusieurs centaines de millions d’Euros l’unité
• Un armateur qui fait une confiance absolue à un chantier important et à son équipe technique où malheureusement la compétence laisse à désirer
• La décision du capitaine du navire d’appareiller ce jour-là : La décision « j’appareille ou pas » est un problème plus fréquent qu’on le pense chez les capitaines de navires. Les connaissances et informations météo présentes avec une parfaite connaissance du comportement du navire dans le gros temps sont des éléments incontournables qui entrent en jeu au-delà des conditions commerciales. Il n’est pas toujours facile de résister au patron qui vous dit « c’est vous qui décidez, mais je préfèrerais que vous appareilliez »
• Enfin, un capitaine un peu kamikaze, qui a probablement perdu depuis la confiance de son employeur

Cdt Bertrand APPERRY
Membre de l’AFCAN
Membre HYDROS, AFEXMAR, IIMS.
bertrand.apperry@orange.fr

* Les normes ISO sont importantes sinon nécessaires dans la profession et doivent traiter des relations de l’armateur avec le capitaine du navire mais oublient souvent qu’aujourd’hui le capitaine suit normalement un SMS conforme au minimum au code ISM et que même si son pouvoir discrétionnaire a été confirmé via la Règle 8 du chapitre XI-2 de la SOLAS, il n’a jamais été dit que le capitaine pouvait prendre des risques démesurés.
En tant qu’ancien capitaine de navire à passagers, en charge, de par ses décisions, d’un grand nombre de vies humaines, je me demande si on n’a pas oublié quelque part dans le SMS et donc le code ISM, de parler des objectifs personnels du capitaine dans le cadre de ses fonctions (comment, moi responsable, j’applique le SMS dans le cadre de la prévention des accidents ?)
En ce moment, comme prévu dans le cadre de l’amélioration continue de ses instruments pour assurer (et non garantir) la sécurité du transport maritime, l’OMI suggère d’apporter quelques améliorations au code ISM, je pose la question : ne serait-il pas logique que dans le cadre d’une meilleure prise en compte du facteur humain, les objectifs du capitaine du navire lui-même fassent l’objet d’une étude holistique pour, par exemple, l’obliger à les exprimer avant de prendre le commandement et d’analyser leur tenue au cours de ses revues de capitaine ? Ce serait un nouveau pas vers l’amélioration du management du facteur humain peut-être.

** L’association CHIRP https://chirp.co.uk de « philosophie anglo-saxonne » mais de ce côté-ci de l’Atlantique, œuvre pleinement et bénévolement pour un retour d’expérience « no-blame » international aérien et maritime, bravo !

Parmi les contributeurs à cette étude ont figuré : des marins professionnels qui avaient été considérés comme des boucs émissaires par leurs employeurs pour avoir insisté pour que de graves problèmes de sécurité à bord des navires soient résolus ; des experts en droit maritime international ainsi que d’autres venant de sociétés de classification.

Avec la technologie moderne, la responsabilité de la sécurité à bord des navires peut et doit s’étendre aux exploitants de navires, aux armateurs, aux sociétés de classification et aux États du pavillon. L’Organisation maritime internationale, l’Organisation internationale du travail et les organismes de réglementation nationaux et privés proposent un cadre réglementaire qui, s’il est suivi, réduit considérablement le risque et la gravité des accidents maritimes. Toutefois, dans le secteur du transport maritime, les pressions commerciales peuvent entraîner des conflits avec la réglementation ; il n’est donc pas surprenant que cela puisse être à l’origine d’accidents.

« Le droit maritime général qui régit le transport maritime international a protégé les cadres supérieurs des conséquences du non-respect de la réglementation, à condition qu’ils puissent nier en avoir eu connaissance. » (Sauf en France)

Le code international de management de la sécurité (code ISM), avec son chapitre 9 exigeant que les déficiences soient signalées à une personne désignée à terre, a pour objectif que la direction soit obligatoirement informée et donc de l’intégrer dans le cercle des responsabilités. Bien que la technologie donne aux exploitants de navires la possibilité d’avoir une connaissance immédiate des conditions à bord du navire, y compris du degré de conformité aux normes réglementaires, il peut exister une tendance à décourager les rapports afin de maintenir l’immunité de la direction contre toute responsabilité personnelle. Il est difficile d’établir une culture de sécurité partagée entre le navire et la direction lorsque l’avenir du capitaine et de l’équipage peut dépendre du fait de ne pas partager d’informations sur la sécurité avec la direction. Le problème peut être exacerbé par le « piège réglementaire/regulatory capture », qui peut se produire aussi lorsque les inspecteurs maritimes subissent des pressions de la part de leurs supérieurs pour qu’ils « détournent le regard ».

Dans ce document, les auteurs présentent leurs expériences personnelles alors qu’ils tentaient de maintenir les normes de sécurité à bord de leurs navires.

« Avec la technologie moderne, le fardeau de la responsabilité en matière de sécurité à bord des navires peut et doit s’étendre aux opérateurs de navires, aux armateurs, aux sociétés de classification et aux États du pavillon ».

LA RÉGLEMENTATION ET SES RISQUES JURIDIQUES

L’OMI, l’OIT et les organismes de réglementation nationaux et privés (classe) proposent un régime réglementaire basé sur des normes qui, s’il est suivi, réduit considérablement le risque et la gravité des accidents maritimes, c’est le principe des normes de sécurité.

Toutefois, dans le secteur du transport maritime, les pressions commerciales peuvent entraîner de sérieux conflits avec la réglementation. Il n’est donc pas surprenant que le non-respect de la réglementation soit à l’origine d’un certain nombre d’accidents maritimes.

Le droit maritime général qui régit le transport maritime international a protégé les cadres supérieurs des conséquences du non-respect de la réglementation à condition qu’ils puissent nier en avoir connaissance.

Le code international de management de la sécurité (Code ISM), né suite au désastre du Herald of Free Enterprise, avec sa disposition exigeant que les déficiences soient signalées à une personne désignée à terre (DPA) qui doit transmettre de manière sûre au plus haut niveau de la compagnie en évitant que l’information soit perdue ou volontairement cachée, est conçu pour informer les directeurs de la compagnie et les intégrer dans le cercle de responsabilité. Bien que la technologie moderne donne aux exploitants de navires la possibilité d’avoir une connaissance immédiate des conditions à bord du navire, y compris du degré de conformité à la réglementation, il peut y avoir une tendance naturelle parfois à décourager les rapports afin de préserver la direction contre toute responsabilité personnelle.

Ce problème peut être exacerbé par « le piège de la norme » regulatory capture, qui peut se produire lorsque les inspecteurs subissent des pressions de la part de leurs supérieurs pour qu’ils détournent le regard de la responsabilité de la direction de la compagnie.

Avec la technologie moderne et le code ISM, le fardeau de la responsabilité devrait pouvoir s’étendre aux exploitants de navires, aux armateurs, aux sociétés de classification et jusqu’aux États du pavillon à qui il est confié la vérification de conformité avec la norme.

C’est un problème complexe autant que les solutions possibles.

Le régime réglementaire de la sécurité maritime et les pressions commerciales par rapport à la conformité.

Le transport maritime, qui transporte 95% du commerce international et rend possible la mondialisation, est dominé par le système du pavillon de circonstance (FOC : Flag of Convenience). Ce système permet à un armateur d’immatriculer un navire sous le pavillon de l’un des plus de 30 pays, généralement de petits États insulaires, qui exploitent des registres « OPEN » à tous.

Les registres FOC sont gérés par des sociétés privées qui fournissent aux navires une nationalité autre, ceci à des fins fiscales et réglementaires. Le système permet à l’armateur d’opérer sans être soumis aux taxes, réglementations, lois du travail et environnementales de son pays d’origine. Il permet également d’armer les navires avec des marins originaires de pays en développement offrant ainsi une main-d’œuvre à bas prix.

De plus, les registres FOC se font concurrence entre eux pour offrir l’environnement fiscal et réglementaire le moins cher et le moins contraignant. En fait, ils créent une industrie internationale qui opère dans un environnement quasiment apatride. Cela conduit à des règles du jeu inégales et à un nivellement par le bas, le transport maritime de qualité inférieure bénéficiant d’un avantage concurrentiel parfois important.

Pour contrer l’effet déstabilisateur du système FOC et apporter un semblant d’uniformité réglementaire au transport maritime international, les Nations unies ont agi, par l’intermédiaire de leur agence maritime (OMI), pour établir des normes minimales de sécurité, de pollution et d’émissions pour les navires dans le commerce international. L’OMI, basée à Londres, compte 176 États membres (le dernier est le Kirghizstan en 2024). Elle accueille également plus de 60 organisations non gouvernementales (ONG) dotées seulement du statut consultatif, notamment des associations professionnelles industrielles ou autres, des sociétés de classification et des organisations de marins (comme l’IFSMA). L’OMI offre un forum de surveillance et de débat sur les amendements à plus de 50 conventions et codes internationaux couvrant tous les aspects du transport maritime, de la conception et de la construction à la protection contre les incendies, en passant par les normes de performance des équipements, les effectifs, les heures de travail et de repos, la formation des marins, la pollution et les émissions, la sécurité de la navigation, les communications, la recherche et le sauvetage et la sécurité de la vie humaine en mer et enfin le management de tout cela via le code ISM.

L’OMI reconnaît l’Association internationale des sociétés de classification (IACS) comme son principal conseiller technique dans l’élaboration de normes techniques et de sécurité. Les membres de l’IACS se composent de douze sociétés de classe qui vérifient la résistance structurelle et l’intégrité des parties essentielles de la coque du navire et de ses appendices, ainsi que la fiabilité et le fonctionnement des systèmes de propulsion et de direction, de production d’énergie et d’autres systèmes auxiliaires. L’IACS est la seule ONG de l’OMI capable d’élaborer et d’appliquer ses propres règles.

Il convient de noter que l’OMI n’a aucun pouvoir coercitif (IMO has no teeth). Sa fonction est de fournir un forum permettant aux États membres de débattre à la fois de l’adoption de nouvelles conventions et codes et de la nécessité de révisions liées à la sécurité des conventions et codes existants et finalement, rechercher un consensus sur ce qui est nécessaire et ce qui est tolérable financièrement parlant, pour cette industrie.

Ensuite, les États membres signataires d’une convention spécifique ont l’obligation contractuelle d’y conformer leurs lois nationales. Son application revient à l’administration de chaque État du pavillon. Mais la majorité des navires dans le commerce international sont immatriculés sous pavillon FOC.

Pour les États traditionnels du pavillon, en tant que nations souveraines, ceux-ci peuvent déjà interpréter, mettre en œuvre et faire respecter leurs obligations conventionnelles dans le meilleur sens de leurs intérêts nationaux à l’aide de dérogations. Tandis que les FOC sont réticents à placer leurs navires dans une position concurrentielle désavantageuse pour leurs armateurs, en mettant en œuvre des réglementations nationales qui vont en deçà des normes minimales internationales dans leurs interprétations.

Ensuite, à la demande des pavillons traditionnels, les conventions de l’OMI autorisent les États du pavillon à déléguer l’inspection et l’expertise des navires à des sociétés de classification qui satisfont aux exigences des codes de l’OMI pour être une organisation reconnue (RO). Cela résulte du fait que de nombreuses administrations de l’État du pavillon ne disposent pas de l’expérience technique, du personnel ou de la couverture mondiale nécessaire pour entreprendre elles-mêmes toutes les inspections et visites requises par l’OMI. Il appartient à chaque État du pavillon de décider des limites d’autorité à déléguer. Dans la plupart des cas, la société de classification/RO est normalement habilitée par l’État du pavillon à exiger des réparations ou d’autres mesures correctives et à retirer ou invalider les certificats pertinents requis pour exploiter le navire, si les mesures ne sont pas prises. Souvent, la RO et ses inspecteurs sont les acteurs de première ligne dans l’application des réglementations qui concernent la conception et la construction des navires, ainsi que l’entretien requis pour maintenir les navires en bon état tout au long de leur vie.

Étant donné que l’armateur est libre de choisir l’État du pavillon et la classe, il existe donc une pression commerciale sur les États du pavillon et les sociétés de classification pour satisfaire leurs clients. Cela met évidemment une pression sur leurs employés c’est-à-dire sur les inspecteurs et auditeurs chargés de certifier la conformité réglementaire et l’état du navire. Les armateurs eux-mêmes subissent la pression commerciale de la part d’autres armateurs opérant dans le cadre de systèmes FOC et RO concurrents pour l’obtention des certificats de conformité.

Pour tenter de résoudre le problème, le code international de management de la sécurité (ISM) de l’OMI régit la gestion et l’exploitation sûres des navires, ainsi que la prévention de la pollution. Le code exige que les entreprises disposent d’un système de management de la sécurité (SMS) qui définit leurs politiques de sécurité et de prévention de la pollution et se conforment à toutes les réglementations internationales et nationales obligatoires ainsi qu’une prise en compte des normes et directives de l’industrie maritime lorsqu’elles sont applicables. Le SMS contient la politique de l’entreprise sur tous les aspects de son programme de sécurité. Comme pour les autres réglementations de l’OMI, l’État du pavillon peut déléguer aux RO l’application, l’audit et la délivrance des certificats de conformité. Les armateurs peuvent également déléguer aux mêmes sociétés de classe RO la préparation des SMS de la compagnie.

L’un des principaux objectifs du SMS est d’assurer un lien entre la gestion de la sécurité à bord et une personne désignée à terre (DPA) qui a accès au plus haut niveau de direction de l’entreprise. La personne désignée est chargée de surveiller la sécurité du navire et de veiller à ce que des ressources adéquates et un soutien approprié à terre, soient fournis.

Le système confère au couple capitaine/DPA la responsabilité de communiquer les informations relatives aux éléments suivants : les déficiences et non-conformités en matière de sécurité à bord et leurs causes possibles, les propositions d’actions correctives et le suivi de ces actions. L’intention est également d’informer la direction et ainsi de la rendre directement co-responsable de l’état et de l’exploitation sûrs du navire et de documenter les mesures prises à cet égard. Cela a des implications majeures, car cela compromet aussi a contrario, la capacité de l’entreprise à limiter sa responsabilité sur la base d’un manque de connaissance ou pas, des conditions dangereuses. De plus, l’enregistrement des déficiences et le suivi pourraient prouver une négligence de la part de l’entreprise qui tient les cordons de la bourse.

On espérait que le code ISM amènerait les entreprises à adopter une culture de sécurité plus positive.

En effet, dans une entreprise bien gérée et dotée d’un personnel expérimenté disposant de l’autorité et des ressources nécessaires pour agir, un SMS contribue au développement d’une culture de sécurité positive. Mais un certain nombre de compagnies ne sont pas bien gérées ni dotées des ressources nécessaires pour aider le capitaine à exploiter un navire en toute sécurité. Dans ces cas-là, le signalement des déficiences peut être considéré comme un problème plutôt que comme une opportunité d’améliorer la sécurité. Dans de telles entreprises, un capitaine qui apporterait des problèmes de management de la sécurité à la compagnie constituerait lui-même un problème et pourrait risquer d’être « remercié », et cela pourrait avoir un effet dissuasif sur les autres capitaines de la compagnie, qui pourraient alors hésiter à faire part de leurs propres préoccupations en matière de sécurité à la direction.
Les causes de ce non-sens : le problème sous-jacent de la sécurité maritime est que le système de réglementation est soumis à des pressions commerciales venant du haut vers le bas. Si la sécurité ISM est une démarche de prévention du bas vers le haut, la pression commerciale, elle, nerf de la guerre, est du haut vers le bas.

Au plus haut niveau de l’OMI, les considérations commerciales sont prises en compte lors de l’élaboration et de l’adoption des réglementations. Dans une certaine mesure, cela peut être acceptable car, comme c’est le cas dans toute industrie, il doit y avoir un équilibre approprié entre viabilité commerciale et sécurité. Le problème est que l’OMI n’est pas un organisme de réglementation dans le sens où elle ne met pas en œuvre ni n’applique les réglementations des conventions et des codes adoptés par ses États membres. C’est l’inverse, il appartient aux États membres du pavillon de mettre leur législation nationale en conformité avec la réglementation internationale.

L’application des conventions est de la responsabilité du pavillon et le pavillon OMI n’existe pas.

Les États du pavillon dans le système FOC sont essentiellement des pavillons « low-costs ». Ils dominent le transport maritime international et délèguent la plupart de leurs responsabilités et de leur autorité à des sociétés RO privées. Ces RO sont alors employées par les armateurs comme des entreprises mais agissent au nom des États du pavillon dans la mise en œuvre et l’application des réglementations internationales. Les armateurs emploient aussi des RO pour préparer leurs systèmes de management de la sécurité conforme au code ISM et effectuer des audits de vérification de fonctionnement des SMS au nom du pavillon.

Le résultat final est que les compagnies sont réglementées par des organisations privées qu’elles emploient elles-mêmes et qui ont le pouvoir de décider sont donc souvent juges et parties.

Malgré l’apparent conflit d’intérêts, dans la plupart des cas, le système fonctionne bien : l’État du pavillon, la RO, la compagnie et le personnel de bord coopèrent pour parvenir à une industrie de qualité. En effet, dans de nombreux métiers et secteurs maritimes modernes, la qualité confère aussi des avantages commerciaux. Mais il existe des différences significatives dans la qualité et l’intégrité des États du pavillon FOC, des sociétés de classification (RO), et les compagnies prennent ces différences en considération lorsqu’elles font leur choix. Ainsi, un armateur douteux possédant un navire de qualité inférieure peut choisir un État du pavillon et une RO réputés pour leur application laxiste des normes. Cependant, fort heureusement, cela peut constituer un désavantage, car cela peut soumettre le navire à des inspections de contrôle par l’État du port (PSC) plus strictes en raison de la réputation de l’État du pavillon ou de la société de classe.

Néanmoins, cela peut être un risque que l’armateur est prêt à prendre pour obtenir un avantage concurrentiel substantiel.

Le contrôle par l’État du port (PSC) est l’inspection des navires étrangers dans les ports nationaux pour vérifier que l’état du navire et son équipement, sont conformes aux exigences des réglementations internationales et que le navire est équipé et exploité conformément à ces règles.

Les inspections étaient initialement destinées à compléter la mise en œuvre par l’État du pavillon. L’expérience a montré qu’elles peuvent être extrêmement efficaces, en particulier dans les cas où les organismes de réglementation (État du pavillon, RO) n’ont pas pleinement rempli leurs obligations.

Le PSC est né en partie en réponse à l’échouement en mars 1978 du VLCC Amoco Cadiz au large des côtes bretonnes en France, qui a provoqué une marée noire de 220 000 tonnes de pétrole brut.

Neuf accords régionaux sur le contrôle par l’État du port (Memorandum of Understanding, ou MoU) ont été signés :

• Europe et Atlantique Nord (MoU de Paris) ;
• Asie et Pacifique (MoU de Tokyo) ;
• Amérique latine (Acuerdo de Viña del Mar) ;
• Caraïbes (MoU des Caraïbes) ;
• Afrique de l’Ouest et Centrale (MoU d’Abuja) ;
• la région de la mer Noire (Blacksea MoU) ;
• la Méditerranée (Méditerranean MoU) ;
• l’océan Indien (MoU de l’océan Indien) ;
• et le protocole d’accord de Riyad.

Tandis que les US Coast Guards maintiennent le dixième PSC.

Lorsqu’il est rigoureusement appliqué, le PSC permet d’arrêter les navires sous-normes, à les décourager d’opérer dans les régions dotées d’un PSC efficace, jusqu’à les interdire, à les faire connaître et pénaliser, leurs exploitants, leur État de pavillon et la société de classification associée. En revanche, les navires opérant uniquement dans les eaux nationales et non soumis aux PSC sont souvent beaucoup moins suivis.

En théorie, les PSC sont efficaces grâce aux menaces de rétention en cas de non-conformités flagrantes, ce que les armateurs redoutent, car dans ce cas, ce sont toujours des pertes sèches sans oublier les dommages collatéraux liés ensuite à la perte de la réputation et au tracking qui en résulte.

Accidents maritimes : risques pour la vie humaine et l’environnement

Le transport maritime est sujet à des accidents, qui ont souvent entraîné des pertes de vies humaines et/ou des dommages à l’environnement. Avec une surveillance appropriée – par le capitaine du navire, les inspecteurs, les autorités réglementaires et l’équipage et les mesures de prévention qui en résultent via la DPA – les déficiences à l’origine de ces incidents auraient normalement été corrigées avant que la catastrophe survienne. Bon nombre des lacunes identifiées lors des enquêtes sur les accidents étaient liées à des problèmes de machines, de structure de coque, de lignes de charge ou d’opérations non conformes, et beaucoup étaient liées à la culture de sécurité des exploitants. Dans à peu près tous les cas, les enquêteurs ont découvert à la fois des problèmes de contrôle et un manque de culture de sécurité.

Cette étude souligne plusieurs accidents graves qui ont entraîné des pertes de vies humaines. Bien que différents en surface et séparés par le temps, la distance et le type de navire, ils ont au moins un facteur commun important : dans tous les cas, les risques étaient évidents et prévisibles. Sans parler des accidents plus connus comme celui de l’Estonia, de l’Erika, du Costa Concordia, du Sleipner ou encore du near-miss du Viking Sky, l’analyse de ces accidents ou presqu’accidents ont confirmé cette analyse.

Vraquiers

En mars 2000, le vraquier Leader L a coulé dans l’Atlantique nord au large de la côte est du Canada. Dix-huit membres d’équipage sont morts. Le Leader L était l’un des quelques 100 vraquiers qui ont coulé dans les années 1990. Près de 700 marins ont perdu la vie à cause des accidents de vraquiers au cours de cette période. (Presse associée, 2000). Il y avait des allégations de graves déficiences structurelles sur ces navires.

Des efforts ont été déployés ensuite pour accroître la sécurité des vraquiers, catégorie de navires parmi les plus vulnérables. Mais des navires continuent de couler. En mars 2017, le vraquier Stellar Daisy, le plus gros navire de ce type jamais perdu, a coulé dans l’Atlantique sud, emportant avec lui 22 des 24 membres de l’équipage.

Pétroliers

Même si les efforts internationaux visant à améliorer la sécurité des navires-citernes ont connu un certain succès, des incidents surviennent encore – souvent avec des effets catastrophiques sur l’environnement – mais le système de réglementation international défectueux protégeait les vrais responsables.

En 2002, le pétrolier Prestige, structurellement déficient, a coulé au large des côtes du nord de l’Espagne, déversant plus de 60 000 tonnes de fioul lourd. Dans un cas d’injustice scandaleux, le capitaine du navire, le Cdt Apostolos MANGOURAS, âgé de 81 ans au moment du procès, a été tenu pour responsable et emprisonné, même si le gouvernement espagnol a refusé sa demande de lui fournir un lieu de refuge lorsque le navire était en détresse. (Exécutif maritime, 2016). L’armateur connaissait l’état de son navire et n’aurait pas dû le faire naviguer. Le navire s’est ensuite cassé en deux, avec des conséquences désastreuses pour les côtes espagnoles et françaises.

Ferries

La perte de ferries et autres navires à passagers dans le monde a conduit à des appels à une meilleure réglementation de ces navires.

Aux Philippines, le ferry Princess of the Stars de Sulpicio Lines a chaviré lors d’un typhon en 2008, causant la mort de plus de 800 personnes. En 1987, dans ce qui est considéré comme la catastrophe en temps de paix la plus meurtrière de l’histoire maritime, un autre navire de Sulpicio Lines, le Dona Paz, a coulé après une violente collision. Le ferry était gravement surchargé : près de 4 400 personnes sont mortes, soit plusieurs fois le nombre que le navire prétendait transporter, et près de trois fois le nombre indiqué sur son certificat. Il n’y a eu que 24 survivants.

En 2009, dans le Royaume des Tonga, dans le Pacifique sud, un autre ferry domestique, le Princess Ashika, a coulé, entraînant de nombreuses pertes en vies humaines. Un officier du ministère des Transports a déclaré plus tard aux enquêteurs que « n’importe qui aurait pu dire à quel point le navire était en mauvais état… » (Kavaliku, 2010, p. v).
Le bateau fluvial russe Bulgaria a coulé en 2011 sur la Volga ; 122 personnes sont mortes, dont de nombreux écoliers.

Encore, une catastrophe de ferry particulièrement horrible s’est produite en 2014, lorsque le ferry coréen Sewol a chaviré, piégeant à l’intérieur plus de 300 personnes, pour la plupart des étudiants en voyage scolaire.

Aux USA, le vraquier battant pavillon américain Marine Electric a coulé en 1983, en grande partie à cause de son état dégradé. Il n’y a eu que trois survivants ; les 31 autres membres de l’équipage sont morts. Le Marine Electric a été surnommé « l’épave qui a changé les USCG pour toujours » (Zilnicki, 2019). Mais la perte de l’El Faro avec tout son équipage (33 morts) s’est produite en 2015, plus de trois décennies après le naufrage du Marine Electric. La culture de sécurité a-t-elle vraiment changé à la suite de la catastrophe du Marine Electric ?

On pourrait aussi ajouter le désastre du Conception en Californie le 2 septembre 2019, où les USCG ont aussi apparemment la responsabilité d’avoir accepté des conditions de sécurité d’un autre âge via les fameuses clauses du Grand-père. Le procès complet de cet accident est toujours très attendu (seul le capitaine a été condamné à 4 ans de prison pour l’instant). Le procès des USCG va-t-il avoir lieu et même temps celui de la clause du Grand-père ?

Pressions sur le personnel en première ligne : officiers et équipages des navires

Les navigants sont guidés dans l’obscurité, le brouillard et le mauvais temps grâce au radar et à une multitude d’autres aides à la navigation électroniques. L’ère de l’électronique, d’internet et du téléphone satellite a également, dans certains cas, induit une micro-gestion du navire depuis la terre ferme, souvent par des personnes ayant peu ou pas d’expérience en mer. Finalement, alors que l’ère du numérique a donné de nouveaux outils pour aider à passer d’un port à un autre, les pressions commerciales se sont accrues pour les arrivées et départs à l’heure et une réduction de consommation du carburant si possible.

Le fait est que les navires ne gagnent pas d’argent à quai. Ainsi, même si l’on dispose de toute cette navigation électronique pour faciliter la route et aider la direction à terre, qu’est-ce qui assure la sécurité du navire ? Les meilleures paires d’yeux et d’oreilles pour garantir la sécurité et la conformité réglementaire de tout navire sont celles de l’équipage.

Malheureusement, les marins peuvent être utilisés pour maintenir un navire dans des conditions inférieures à la réglementation. En effet, dans certains cas, ils subissent des pressions pour qu’ils restent silencieux concernant l’entretien du navire. Les navires ne gagnent de l’argent qu’en mer.

En vertu du code ISM, les opérateurs sont tenus de maintenir un système de management de la sécurité (SMS). Un SMS approuvé est nécessaire et l’enregistrement des lacunes via des rapports et propositions d’actions correctives (CAR – corrective actions report). Certaines compagnies maritimes n’aiment pas avoir une trace documentée des non-respects du Code ISM ou d’autres exigences réglementaires. De multiples infractions peuvent les exposer à une surveillance accrue de la part du contrôle de l’État du port ou d’autres organismes de réglementation. Cela pourrait compromettre le planning des navires, augmenter les coûts de réparation à un moment inopportun ou donner lieu à des accusations de négligence et de responsabilité en cas d’accident. La direction peut donc développer une attitude négative à l’égard du personnel du navire à l’origine des CAR et de la documentation correspondante. Ainsi, certains capitaines peuvent être réticents à rédiger un CAR par crainte de représailles, qui peuvent être de nature subtile, comme un retard d’avancement, ou plus graves, une perte d’emploi. En effet, au sein de l’industrie maritime, des compagnies travaillent pour leur propre avantage à l’encontre du code ISM et pour couvrir la direction de tout acte répréhensible ou carence.

Il y a des sociétés de classification et des services de contrôle par l’État du port qui visitent les navires mais n’examinent pas attentivement les dossiers CAR et ne demandent pas non plus aux bords s’il existerait d’autres lacunes en suspens non incluses dans le dossier CAR. Souvent, les vérificateurs présument que, parce que le navire a passé avec succès les inspections annuelles du pavillon et est correctement certifié, il n’y a aucun problème. Un examen plus approfondi est absolument nécessaire. Si le fichier CAR est historiquement sans mention de violations de sécurité ou de problèmes de non-conformité, cela devrait déclencher un signal d’alarme pour l’auditeur. Ici, encore un problème d’ajustement. (ref. : l’ajustement des heures de travail).

Aux États-Unis, il y a l’« Alternate Compliance Program » (ACP), dans le cadre duquel les sociétés de classification effectuent des tâches d’inspection maritime qui relevaient autrefois des Coast Guards. D’une part, la RO est là pour détecter les non-conformités, ce qui pourrait éventuellement entraîner des retards, et d’autre part, l’armateur paie pour obtenir les différents certificats nécessaires à l’exploitation du navire. Cela se manifeste par un conflit d’intérêts. Les sociétés de classification sont des sociétés commerciales et ont donc besoin de revenus pour continuer à fonctionner et ne souhaitent pas perdre des clients qui peuvent s’adresser à une autre RO. Aux États-Unis, dans le cadre de l’ACP, les USCG est l’agence qui délivre le certificat d’inspection et d’autres certificats, sur la base de l’inspection de la RO. Il devrait donc y avoir une double vérification, mais il n’y en a pas !

L’une des conclusions du comité d’enquête maritime des USCG sur le naufrage du SS El Faro (pavillon US) était le manque de main-d’œuvre des USCG pour superviser les inspections de navires. Les USCG, lorsqu’ils relèvent de l’ACP, s’appuient fortement sur la RO pour effectuer des inspections appropriées. Dans le cas du SS El Faro, les conclusions de l’enquête, ont montré un échec commun évident de la part de l’ABS et des USCG.

Quelle était la responsabilité de l’exploitant dans la perte de l’El Faro ? Aucun responsable de la compagnie n’a été déclaré coupable. Comparez cela avec la décision d’un tribunal russe de 2014 concernant le naufrage en 2011 du bateau fluvial Bulgaria. Dans cette affaire, les dirigeants et autres personnes reconnues coupables de non-respect de la réglementation ont été emprisonnés. Alternativement, dans une affaire judiciaire pour représailles de la part d’une grande compagnie maritime américaine : Horizon Lines, captain John Loftus, capitaine du navire a reçu plus de 1,154 million de dollars. Le juge a qualifié les actions de la direction de « RÉPRÉHENSIBLES ». Il y a eu une violation de la loi fédérale par certains des plus hauts dirigeants de la compagnie pour couvrir leur propre mauvaise gestion et pour faire taire le capitaine d’un navire qui signalait des problèmes de sécurité majeurs pour protéger son navire et son équipage.

L’affaire est parallèle à celle de Jeff Hagopian, qui a été brusquement licencié de son poste de capitaine du MODU Noble Danny Adkins (Noble Drilling est un spécialiste américain du forage pétrolier) après avoir déposé un rapport pour violations de la sécurité.

Jeff Hagopian avait été capitaine dans l’entreprise de 2010 à 2015. Chaque année, il recevait des évaluations de performances très positives et même élogieuses. Il a signalé deux violations à la personne désignée suppléante de Noble à terre : une fausse entrée dans le journal de bord qui affirmait que l’équipage avait effectué la mise à l’eau et les manœuvres trimestrielles des canots de sauvetage, et une tentative d’induire en erreur les inspecteurs des USCG lors de l’inspection annuelle du certificat de conformité du navire sur l’état défectueux du bossoir à gravité qui déploie l’embarcation de sauvetage rapide.

Onze jours après avoir déposé son rapport, il a reçu un appel téléphonique de son supérieur direct et du responsable des ressources humaines de Noble affirmant que l’entreprise avait « perdu confiance » dans sa capacité à gérer le navire.

Ce que le Cdt Hagopian ne savait pas, c’était que son rapport de sécurité révélait des directives de la direction à ne pas être franc avec les USCG. Et même si l’entreprise met constamment l’accent sur sa politique de sécurité, elle venait en fait de commencer quatre ans de probation pénale après avoir plaidé coupable sur huit chefs d’accusation liés à des violations de sécurité et de pollution par les hydrocarbures et à des non-conformités majeures avec le système de management de la sécurité d’un autre MODU, le Noble Discoverer. Le Cdt Hagopian a donc intenté une action en justice contre Noble Drilling en vertu du « Seaman’s Protection Act (SPA) » auprès du tribunal de district américain sud Texas. L’affaire a été réglée à l’amiable en février 2017 (dossier n° 3 : 2016-cv-00099).

Comme l’a déclaré le Cdt Hagopian :

« Les forces de l’ordre, les agences de réglementation et les sociétés de classification laissent tomber les marins en raison de conflits d’intérêts, de politiques, de copinage et de complaisance des entreprises. Les règles de sécurité devraient être appliquées plus vigoureusement pour aider quiconque tente de protéger son équipage et son navire sans crainte de représailles ».

Le contre-amiral Paul F. Thomas l’a très bien dit dans le numéro du printemps 2016 de USCG Proceedings en parlant des systèmes de management de la sécurité et du code ISM :

« Un SMS efficace ne doit pas seulement être très bien développé en termes de processus et de procédures. Il doit également être déployé depuis la salle de réunion jusqu’à la machine. Il ne devrait y avoir aucune déconnexion entre les auditeurs et les experts, ou entre le PDG et le marin. »

Contre-amiral Thomas, 2016, USG Proceedings (spring 2016), p. 4

Pressions sur les inspecteurs de sécurité

Les inspections ou audits de sécurité effectués par la société de classification et/ou l’État du pavillon, constituent le niveau minimum du système de sécurité. En cas d’échec de leur part, le seul contrôle de sécurité qui reste est un régime efficace de contrôle par l’État du port, qui malheureusement ne s’applique pas dans tous les cas.
Les pressions exercées sur le système d’inspection de sécurité peuvent se situer à plusieurs niveaux, au niveau de l’organisation et, souvent, par conséquent, au niveau du personnel.

Au niveau organisationnel ou « le piège de la réglementation »

Le système d’inspection de sécurité est donc soumis à des pressions contradictoires : d’une part, la pression de l’industrie cherchant à réduire le fardeau réglementaire et le coût de la sécurité, de l’autre, la pression du public pour maintenir la sécurité. La pression de l’industrie est généralement continue, à travers la crainte du public de pertes d’emplois dues au coût de la sécurité, et à travers la pression politique (souvent résultant de lobbying et de contributions politiques). La pression du public n’intervient généralement qu’après une tragédie majeure, comme le naufrage de l’El Faro ou du Marine Electric, et s’atténue généralement au bout de quelques années. Qui se pose aujourd’hui des questions sur la sécurité des grands paquebots comme le Costa Concordia ?

Au niveau des inspecteurs de sécurité

Pourquoi les inspecteurs de sécurité passent-ils souvent sous silence et n’identifient-ils pas les défauts évidents pour les réparations nécessaires ?

Dans certains cas, il peut s’agir d’un véritable oubli ou d’un manque de formation (un problème courant). Cependant, dans certains cas, il peut aussi s’agir de pressions de la part de leur manager, eux-mêmes soumis à la pression de cadres supérieurs. Il peut également y avoir des pressions de la part de collègues pour faire « partie de l’équipe », afin de ne pas « faire de vagues ».

Ceux qui se font apprécier de la direction et accomplissent le travail à temps et à moindre coût sont susceptibles d’être récompensés par de meilleures évaluations et donc des promotions. Le désir d’avancement professionnel peut empêcher de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité.

En l’absence d’une réponse collective et/ou de protections juridiques, il peut être difficile pour les inspecteurs individuels au sein d’une organisation de contrôle de résister à ces pressions.

Pressions sur la direction de la compagnie elle-même

« Sur des marchés concurrentiels, tout ce qui est possible devient nécessaire. »

Shaxson, 2011, p. 130

Les pressions exercées sur la gestion des navires incluent la nécessité d’être compétitif sur les prix et d’autres facteurs tels que la livraison dans les délais des marchandises, de tenir les délais dans l’offshore. De nombreux navires constituent un maillon important d’une chaîne d’approvisionnement « juste à temps » visant à maximiser l’efficacité, à minimiser les coûts et à améliorer la satisfaction des clients.

Des retards, dus peut-être à la résolution de problèmes de sécurité « mineurs » soulevés par l’équipage du navire ou par la société de classification, peuvent perturber cette chaîne d’approvisionnement, avec un impact significatif sur les clients de la compagnie maritime. Ces clients peuvent rechercher une autre compagnie maritime « plus fiable », où l’équipage ne cause pas de retards en signalant des défauts, où la société de classification est « plus raisonnable ». La haute direction subit la pression de la bourse, des actionnaires et du conseil d’administration pour maintenir les coûts à un niveau bas et pour que les navires fonctionnent en temps voulu. Les cadres intermédiaires, à leur tour, subissent la pression de la haute direction pour atteindre ces objectifs.

Responsabilité

Le public a le droit de s’attendre, et doit exiger, que les personnes chargées de protéger la sécurité publique soient compétentes pour s’acquitter des responsabilités qui leur sont confiées, agissent avec intégrité et placent leurs responsabilités envers le public avant toute autre considération.

Après le naufrage du Marine Electric en 1983, l’armateur, Marine Transport Lines, a plaidé coupable de négligence criminelle et a été condamné à une amende de 10 000 $. Aucun membre de la haute direction n’a été reconnu coupable d’un crime, ni même pénalisé par l’entreprise. Mais quelques années plus tard, le PDG et son équipe ont été limogés car le coût des nouveaux navires (plus sûrs) avait réduit la rentabilité de l’entreprise.

En cas d’incidents maritimes majeurs, les dirigeants des compagnies maritimes sont très rarement poursuivis. La haute direction, même si elle ne prend souvent pas les décisions quotidiennes en première ligne, a établi la culture de sécurité de l’organisation. Dans certains cas, cette culture d’entreprise décourageait le signalement des violations de la réglementation et des problèmes de sécurité en amont de la chaîne de gestion, isolant ainsi la direction de toute responsabilité quant aux actes de l’entreprise.

Plus tôt cette année (2019), plus d’une décennie après que le ferry philippin Princess of the Stars ait navigué dans le typhon Frank et chaviré, causant la perte de plus de 800 vies, des accusations criminelles pour imprudence inconsidérée ont été déposées contre Edgar S. Go, premier vice-président de Sulpicio Lines, président et chef de la cellule de crise du cabinet. (Cour suprême des Philippines, 2019).

Le document d’accusation alléguait que « le comité du DOJ (Department of Justice) a conclu que Edgar Go était impliqué dans la prise de décisions quant à savoir si un navire devait être autorisé à naviguer, de sorte qu’il aurait dû annuler ou décourager le voyage compte tenu des conditions météorologiques extrêmes prévues ». À l’origine, la perte était imputée uniquement au capitaine.

Dans le cas du River Boat Bulgaria (2011), contrairement à la plupart des cas, non seulement le personnel d’exploitation mais aussi les hauts responsables de l’entreprise, les responsables de la conformité à la réglementation et un inspecteur principal ont été condamnés à de lourdes peines d’emprisonnement.

Pour information, le mémo d’action finale des USCG sur le naufrage du SS El Faro en octobre 2015 :

« Cette histoire tragique souligne la nécessité d’un engagement fort et durable envers tous les éléments du cadre de sécurité. Avant tout, l’entreprise doit s’engager dans une culture de sécurité en assumant ses responsabilités en vertu du code ISM. Deuxièmement, les organisations reconnues (OR) doivent s’acquitter pleinement et efficacement de leurs devoirs et responsabilités. Enfin, les CG doivent fournir et fourniront le dernier filet de sécurité avec une politique, une surveillance et une responsabilité durables. »

Commandant-amiral Zukunft, 2017, p. 3

CONCLUSION

La voie à suivre : une surveillance réglementaire efficace et une véritable culture de sécurité dans l’industrie.

Nous avons montré que le cadre réglementaire, basé sur les normes de l’OMI, même si c’est le minimum est, généralement adéquat et mis périodiquement à jour selon les besoins. Dans la plupart des cas, c’est le non-respect des normes existantes, qu’il s’agisse de la construction et de l’entretien des navires ou des procédures de management de la sécurité, qui sont à l’origine des incidents de sécurité et des accidents qui en découlent parfois.

Les propositions suivantes, orientées vers la réglementation américaine, pourraient être adoptées à l’échelle mondiale :

• Une plus grande uniformité entre les États du pavillon et les États du port dans la mise en œuvre des réglementations internationales de sécurité, avec une application stricte par le contrôle de l’État du port, y compris la possibilité de vérifier les certificats de conformité délivrés par les États du pavillon, FOC ou non, ou d’autres organismes d’inspection.
• Le droit et l’obligation des officiers du navire d’établir des rapports d’actions correctives (CAR) et de les traiter en temps opportun.
• Les inspecteurs des sociétés de classification, ou le personnel de contrôle des USCG/État du port, devraient être tenus d’examiner le dossier CAR chaque fois qu’ils montent à bord d’un navire. Il devrait y avoir une responsabilité pour garantir la conformité avec le système comme prévu.
• Envisager de mettre fin ou de modifier le programme de conformité alternatif. L’ACP est un programme « payer pour jouer », dans lequel il existe un conflit d’intérêt direct pour les RO.
• Protection de l’équipage et des autres membres du personnel par un cadre juridique national, tel que le « Seaman’s Protection Act – SPA » américain et par le respect des droits établis en vertu de la MLC 2006.
• Veiller à ce que l’équipe opérationnelle de la compagnie à terre comprenne du personnel de direction possédant une vaste expérience en mer, capable de réviser la politique et d’être disponible pour consultation par les officiers supérieurs du navire en cas de besoin.
• Application dans l’industrie d’une responsabilité juridique (criminelle), telle que le prévoit la loi canadienne Westray pour les dirigeants et les administrateurs d’une organisation ainsi que pour l’organisation elle-même, y compris les organismes de réglementation, lorsque leur action, ou leur absence d’action, entraîne un préjudice corporel ou la mort.

Les auteurs : Capt John Loftus retired MM, Capt George Quick Pilot & Capt Don Marcus MM.

Papier de formation (Educational paper) courageux « à l’américaine » présenté au World Maritime Rescue Congress de Vancouver en juin 2019 traduit et commenté par le Cdt B. Apperry en 2020 et réactualisé en 2024.

NB 1 : Cet article est basé sur les connaissances et expériences professionnelles des auteurs et des contributeurs. En particulier, les 3 capitaines « lanceurs d’alerte » avaient été pénalisés par leurs employeurs et finalement licenciés en raison de leur tentative de se conformer aux réglementations et aux protocoles de sécurité.

NB 2 : Les cas d’accidents étudiés sont bien choisis mais on aurait aussi pu citer bien d’autres comme l’accident du Costa Concordia, du Norman Atlantic ou encore du near-miss du Viking Sky.

NB 3 : Les capitaines français à la recherche depuis longtemps d’une forme de protection juridique dans l’exercice de leur fonction de garant de la sécurité du navire, des personnes à bord et de la protection de l’environnement devraient être intéressés par cette histoire de lanceurs d’alerte parfois protégés par une loi spéciale (Les Capitaines Canadiens) ou une loi plus générale comme la « Seafarer Protection Act SPA (US) » qui s’applique aussi aux capitaines.

NB 4 : Cet article rappelle la page du code N°47 publiée en 2020 qui démontrait un point faible dans son application concernant la non-prise en compte de la responsabilité de la compagnie et de son évolution lente.

Cdt Bertrand APPERRY
Membre de l’AFCAN
Membre HYDROS, AFEXMAR, IIMS.
bertrand.apperry@orange.fr

Dans les écoles de la marine marchande, les jeunes officiers apprennent l’importance de la communication, en particulier dans les situations d’urgence. Les professeurs font apprendre ni trop, ni trop peu, juste ce qu’il faut. Finalement ce qui est enseigné à tous les marins du monde pendant leurs cours, en plus de la navigation, c’est la gestion des ressources à la passerelle ou à la machine, la lutte contre les incendies, la gestion des passagers en cas d’urgence, l’abandon du navire, la survie en mer, etc. La formation à la communication semble apparemment totalement oubliée.

Aujourd’hui, le capitaine d’un navire en situation d’urgence communique d’abord normalement avec une DPA¹ qui peut se trouver à plusieurs fuseaux horaires de différence et il se peut que cette personne n’ait malheureusement aucune expérience maritime. Expliquer la situation peut donc être difficile et long. De plus, ce n’est pas non plus quelque chose qui est couramment pratiqué lors des exercices ou entraînements à bord ou dans la compagnie, contrairement à l’enfilage d’une combinaison de survie ou à l’entraînement à l’utilisation d’une lance à incendie ou d’un appareil respiratoire par exemple ou encore un rassemblement des passagers car il ne faut pas oublier que la communication, que ce soit avec les passagers ou les secours terrestres, se fait dans les deux sens. Il s’agit pourtant d’un élément crucial du processus d’urgence.

Un accident récent utilisé comme étude de cas tout au long de cet article est l’échouement du Thea II juste à l’extérieur de l’estuaire de la Humber, au nord-est du Royaume-Uni, le 15 décembre 2018. Avec le rapport du MAIB publié en août 2020, nous avons un bref aperçu de l’incident : le navire a subi une panne de moteur qui l’a rendu ingouvernable. Il a d’abord jeté l’ancre en accord avec le service de trafic maritime (VTS) compétent. L’équipage du navire n’ayant pas pu réparer le moteur faute de pièce de rechange à bord, l’assistance d’un remorqueur était nécessaire.

Puis, les conditions météorologiques se sont considérablement détériorées. Le vent atteignant la force 10, le port le plus proche a été fermé au pilotage, mais le VTS a quand même pu envoyer des remorqueurs pour aider le Thea II. Pendant ce temps, le navire a commencé à tirer sur son ancre et à chasser lentement vers une zone peu profonde. Le capitaine a contacté la compagnie à terre qui lui a dit de refuser l’aide d’un remorqueur². Cette approche a été maintenue par la compagnie jusqu’à ce que l’officier de service de lutte contre la pollution et de sauvetage de la MCA informe les armateurs par téléphone qu’ils allaient émettre un ordre formel au nom du SOSREP les obligeant à accepter le LOF, s’ils n’ont pas réussi à s’entendre avec la société de remorquage avec laquelle ils communiquaient.

La Compagnie a finalement accepté de permettre au capitaine de prendre les remorqueurs à 00H54, plusieurs heures après le début de l’incident. Le navire avait effectivement talonné pendant ce temps, s’était renfloué au gré de la marée et risquait de s’échouer à nouveau définitivement cette fois-ci alors que la marée descendait.

Ce cas démontre clairement le rôle crucial que joue la personne désignée à terre (DPA) en cas d’urgence et à quel point une communication claire entre le navire et la terre est vitale. Cela touche également un domaine juridique intéressant en ce qui concerne l’autorité du capitaine.

Assistance à terre et DPA

En vertu du code ISM, toutes les entreprises de transport maritime doivent avoir une DPA qualifiée comme point de contact entre la compagnie et l’équipage. Ce rôle a été créé à la suite des désastres du Herald of Free Enterprise et du Scandinave Star. Les DPA doivent être disponibles à toute heure du jour et de la nuit pour assurer une aide aux navires pour la sécurité de l’équipage, du navire, de la cargaison et de l’environnement. L’OMI a défini les exigences minimales de compétence auxquelles doit répondre une DPA dans la MSC-MEPC.7/Circ.6, mais il n’est pas obligatoire que cette personne ait une expérience en mer, si elle possède une qualification d’un institut supérieur reconnu.

Lors de la sélection de la personne qui remplira le rôle de DPA, le processus doit être correctement entrepris avec la même diligence raisonnable que celle que l’on attend lors de la sélection de l’équipage des navires de la compagnie. La DPA, c’est la personne qui sera appelée à 02H00 parce qu’un navire s’est échoué ou qu’il y a eu un incendie ou qu’un membre de l’équipage a été blessé. C’est également la personne appelée par tout membre de l’équipage qui a des inquiétudes concernant la sécurité à bord du navire et souhaite signaler ces inquiétudes de manière anonyme. Il s’agit d’un rôle d’une extrême responsabilité et doit être traité comme tel. Il est essentiel que le rôle des DPA soit reconnu dans l’ensemble de la compagnie et de la flotte pour l’importance qu’il revêt.

On pourrait même considérer que sur le plan pratique, une fois appelées, les DPA ont aussi une responsabilité de la sécurité du navire comme son capitaine car c’est la DPA qui « active » le niveau supérieur de la direction, lorsqu’il le juge nécessaire. La DPA doit en effet avoir un accès direct au au président pour les questions qui ne peuvent pas être réglées à un niveau inférieur. Afin de prendre cette décision, les DPA doivent comprendre ce qui se passe à bord du navire et, pour cela, il est important de savoir quelles informations obtenir auprès du capitaine du navire en difficulté.

Dans le cas du Thea II, il a été noté que la direction à terre ne pouvait communiquer avec le capitaine que par courrier électronique et que les courriels du capitaine étaient courts et ne fournissaient que peu d’informations. Cela a finalement donné à la DPA une fausse impression du niveau de l’urgence de l’accident. Cependant, la question se pose de savoir pourquoi la DPA n’a pas posé davantage de questions afin de mieux appréhender la situation. De plus, elle n’a pas tenté de déterminer elle-même la position du navire en utilisant l’AIS ou tout autre moyen³.

Cela soulève la question supplémentaire de savoir s’il suffit que les DPA disposent simplement d’un téléphone professionnel ou s’il convient de leur fournir davantage d’équipements pour pouvoir remplir efficacement leur rôle de lien. On ne s’attendrait pas à ce que le capitaine d’un navire navigue sans disposer de l’équipement approprié. De même, pour qu’une DPA puisse accomplir correctement son travail, elle doit disposer de l’équipement approprié. Le travail efficace de la DPA est crucial, également pour que les compagnies puissent éviter des poursuites ou des plaintes pour négligence suite à tout accident pouvant survenir. Les entreprises doivent donc s’efforcer de garantir que ce travail de communication puisse être effectué à un niveau le plus haut possible via une cellule de crise.

L’élaboration d’une sélection de questions qui devraient être posées en cas d’urgence, avec des questions supplémentaires pour des urgences spécifiques, pourrait fournir un cadre sur lequel la DPA pourrait s’appuyer. Tout comme l’industrie aérienne, le transport maritime s’est progressivement équipé d’une liste de contrôle au sein d’un SMS, afin de garantir que des étapes cruciales ne soient pas manquées en cas d’urgence. Cela permet aussi de soutenir l’équipage dans une situation difficile.

Quant aux questions, une check-list permettrait à la DPA de toujours savoir quelles questions poser pour mieux comprendre la situation.

Dans le cas du Thea II, des questions simples telles que « quelles sont les conditions météorologiques ? quelle est votre proximité avec la terre ? y-a-t-il des avaries et quelles sont-elles ? » aurait permis à la personne au bout du fil de se faire une idée indiquant clairement qu’une aide urgente d’un remorqueur était nécessaire. Dans l’état actuel des choses, la DPA manquait d’information sur une grande partie de la situation et, de ce fait, elle n’avait pas nécessairement conscience du risque imminent d’échouement.

L’autorité du capitaine et de la DPA

En vertu de l’article 5 du code ISM, il est indiqué que l’entreprise doit s’assurer que son SMS montre que le capitaine a l’autorité prépondérante lorsqu’il s’agit de décisions concernant la sécurité du navire et la protection de l’environnement. Cette capacité du capitaine à prendre des décisions est la clé de voûte de l’industrie du transport maritime. Les capitaines sont des personnes hautement qualifiées possédant de nombreuses années d’expérience en mer. Ils sont formés spécifiquement pour accomplir ce travail, dont une grande partie consiste à prendre des décisions importantes et rapides. Les capitaines doivent être autorisés à prendre des décisions en toute sécurité, sachant qu’ils seront soutenus par les armateurs propriétaires du navire, du moins en théorie.

Un problème moderne est que, parfois, les capitaines craignent de prendre des décisions qui, selon eux, pourraient causer des difficultés à la compagnie, et ils craignent donc de perdre leur emploi. Ils ne veulent pas être le « capitaine coûteux » qui commande toujours un remorqueur, même si les conditions montrent qu’un remorqueur est nécessaire. Bien sûr, en théorie, tout armateur réputé encouragerait toujours le capitaine à prendre ces décisions et lui accorderait cette liberté et la culture sécurité au sein de l’entreprise doit favoriser cela.

La DPA joue aussi un rôle primordial dans la gestion de ce soutien.

Mais que se passe-t-il si l’armateur interdit expressément au capitaine de prendre cette décision, enlevant ainsi sa responsabilité en vertu du code ISM et en la prenant sur lui ?

Sur le Thea II, l’armateur a dit au capitaine de ne pas prendre de remorqueur ni de signer un contrat LOF mais plutôt d’attendre que les courtiers d’assurance s’en chargent. Au fur et à mesure que la situation évoluait, le capitaine demandait avec insistance l’autorisation de prendre un remorqueur, avec une fréquence et une anxiété croissante (comme l’a constaté le MAIB). La compagnie est restée concentrée sur l’aspect commercial visant à conclure une bonne affaire avec l’entreprise de remorqueurs. La gravité de la situation aurait dû lui apparaître encore plus clairement lorsque toutes les compagnies de remorqueurs ont refusé un contrat commercial et n’ont accepté qu’un LOF en raison des conditions existantes (position du navire et conditions météorologiques).

Alors, légalement, sur quoi peuvent s’appuyer les armateurs dans cette situation ?

L’autorité suprême du capitaine constitue toujours le dernier recours de la compagnie. Mais dans le cas du Thea II, il faut se demander si cela était vraiment suffisant. Le MAIB a spécifiquement noté dans son enquête que « cette approche portait atteinte à l’autorité du capitaine ». Par conséquent, les armateurs pourraient-ils s’appuyer comme moyen de défense sur l’article IV 2(a) des Règles de La Haye-Visby ? Ceci est utilisé pour couvrir tout acte de négligence ou faute du capitaine dans la navigation ou la gestion du navire. Il est possible que la nature non transférable de l’autorité du capitaine soit confirmée par la loi et que les propriétaires puissent s’appuyer sur cette défense contre les réclamations concernant les marchandises, même avec les actions de la DPA. Cependant, on ne peut s’y fier que si la compagnie a fait preuve de diligence raisonnable au début du voyage et par la suite.

Habituellement, l’argument contre cet article IV, consiste à remettre en question la « diligence raisonnable » nécessaire pour conserver un navire en état de navigabilité. Cela impliquerait de revoir le système de maintenance planifiée, le processus de recrutement de l’équipage du navire, la compétence du capitaine, etc. La diligence raisonnable qui a présidé à la nomination de la DPA et les efforts de l’entreprise pour s’assurer qu’elle dispose pleinement des moyens pour exécuter son rôle pourrait faire l’objet d’un examen minutieux, en particulier dans des cas comme celui-ci où il y a eu des erreurs importantes de la part de la DPA. En effet, un SMS qui permet à la compagnie d’ignorer le capitaine pourrait être considéré comme non conforme au code ISM et un capitaine qui se laisse commander par la compagnie peut être considéré comme incompétent ou déficient.

CONCLUSION

Comme le montre l’affaire du Thea II, les communications entre la DPA et le navire sont vitales. C’est principalement le hasard qui a empêché le navire de s’échouer définitivement et de provoquer un désastre environnemental. Dans ce cas, avec la criminalisation croissante des gens de mer, il est probable que le capitaine aurait fait l’objet de poursuites pour négligence, entre autres, pour ne pas avoir rempli ses fonctions comme prévu. Bien qu’il soit possible que les armateurs puissent s’appuyer sur les règles Hague-Visby pour défendre leurs réclamations concernant les marchandises, l’action de la DPA aurait pu cependant modifier finalement les responsabilités.

Les armateurs doivent s’assurer qu’ils font preuve du même niveau de « diligence raisonnable » lors de la nomination de leur DPA que lors de la nomination de leurs capitaines.

Le rôle de la DPA s’est considérablement développé depuis sa création il y a 30 ans. Une DPA aujourd’hui doit être un leader doté de compétences en communication de haut niveau et d’une compréhension de ce qui se passe sur le navire au niveau opérationnel, et pas seulement d’une connaissance théorique issue de sa gestion du SMS. Des exercices réguliers avec les navires faisant appel à la DPA aideraient les deux parties, l’équipage pratiquant ses compétences de lutte contre les incendies chaque mois, la DPA devrait également le faire, même si sa forme de « lutte contre les incendies » est à titre consultatif. Cela permettrait également à l’équipage de savoir qui est la DPA, à quoi elle sert et de s’entraîner à interagir avec elle, en s’habituant à répondre aux questions auxquelles on peut s’attendre en cas d’urgence.

Plus précisément, dans le cas du Thea II, les armateurs ne souhaitaient pas engager de remorqueurs sur une LOF, ils souhaitaient un contrat commercial. C’est quelque chose qui se produit de plus en plus, même si les frais sont généralement récupérables et que le fret contribuerait donc en fin de compte aux dépenses. Il ne faut jamais oublier qu’en général, dans un cas de LOF, le navire est en péril et que « d’après la nature même du sauvetage, il doit être en danger ». Ainsi, supprimer le droit du capitaine de prendre des décisions concernant la sécurité du navire, de l’équipage et de l’environnement constituerait un dangereux précédent qui pourrait finir par créer des situations encore plus graves à l’avenir.

Commentaires du traducteur

Il est vrai que la personne désignée est en théorie la première personne de la compagnie à être informée d’une situation d’urgence sur un de leurs navires. Cette fonction de premier intervenant à terre est liée aux responsabilités imposées par le code ISM lui-même, celle d’assurer qu’un soutien est apporté au capitaine en cas de besoin. Cette fonction de premier intervenant dans la cellule de crise de la compagnie activée sur le champ grâce à une astreinte 24/7 organisée dans le SMS, est courante et se prépare régulièrement au cours d’entraînements conjoints avec chaque navire, à tour de rôle.

Dans tout SMS qui se respecte, la cellule de crise prévoit une aide au capitaine dans le cadre de sa prise de décision en plus des fiches réglementaires, mais aussi, aide ou avis par d’autres capitaines disponibles de la compagnie : capitaine d’armement, capitaines en repos ou en congés mais disponibles sur appel ou encore expert maritime/consultant ou expert de la société de classification, liés à la compagnie.

Dans le cas du Thea II ci-dessus, il semble que le capitaine ait été peu bavard sur le niveau d’urgence de sa position près des hauts-fonds et d’autre part que la personne désignée n’était pas à même de comprendre la situation du navire désemparé, à la dérive puis chassant sur son ancre.

Même si une liste de questions types avait été à la disposition de la DPA, et que des réponses aient été données, je ne pense pas que la DPA aurait pu professionnellement aider le capitaine à prendre une décision : mouiller la deuxième ancre, quel que soit le risque de chevauchement (il vaut mieux 2 chaînes croisées que le navire au sec).

Dans une cellule de crise courante digne de ce nom, il y a la notion d’aide au capitaine dans sa prise de décision en situation d’urgence même si son pouvoir discrétionnaire est clairement défini depuis la révision de la règle 8 du chapitre XI de la SOLAS (grâce au code ISPS en fait) à aucun moment les conseils au capitaine ne sont interdits, au contraire ! Donc, dans un SMS bien conforme au code ISM et bien adapté aux opérations de la compagnie et du navire, même si c’est la personne désignée qui est, du fait de son rôle de surveillance, la première personne informée, son rôle sera aussi de rechercher aussitôt une aide/conseil d’expert préalablement prévu soit du capitaine d’armement expérimenté ou de tout autre capitaine/commodore de la compagnie connu pour son expérience et expertise en la matière (dans expertise, il y aussi expérience).

En conclusion, avoir une DPA avec l’expérience de capitaine (et le salaire qui va avec) et en plus une formation particulière solide de son rôle et de ses responsabilités, est souvent un avantage qui dans une situation comme celle du Thea II est évident. La mauvaise habitude parfois de confier ce rôle a une personne ayant exprimé ou démontré son inaptitude aux responsabilités ultimes de capitaine de navire ou à un cadre nouveau sans expérience maritime commence à disparaître et c’est certainement bénéfique pour l’application correcte du code ISM et une valorisation lente mais sûre de cette étrange fonction de DPA, spécialité de la marine marchande mondiale.

Source : Mme Voirrey Blount, responsable de l’Amirauté chypriote/ReedSmith.
Traduction : Cdt B. APPERRY mai 2024

1. Designated Person Ashore (personne désignée à terre). ↩︎
2. Ceci rappelle de le cas de l’Amoco… il y a plus de 45 ans ! ↩︎
3. C’est une chose assez simple à faire, même chez soi. Il existe de nombreux sites Web faciles d’accès qui peuvent être utilisés pour connaître la position d’un navire. ↩︎

Contenu

1. Vision actuelle du management de la sécurité dans l’industrie maritime
2. La raison du code ISM : les 12 causes et les 12 actions correctives
3. Les points faibles du code ISM malgré de bons résultats
4. Etant donné les résultats de l’application du code dans la diminution des accidents maritimes, pourquoi aujourd’hui ne pas l’appliquer aussi à des navires plus petits ?
5. Exemples pratiques : 2 solutions pour les petits navires
6. Un mini-SMS (exemple)
7. Autres systèmes équivalents
8. Une variante : un mini-système intégré
9. Conclusion

Vision actuelle du management de la sécurité dans l’industrie maritime ou « Organisation moderne de la sécurité maritime selon le code ISM en misant sur le management du facteur humain »

Tout d’abord, définition de « management » :
C’est un terme anglo-saxon grandement utilisé aujourd’hui qui se retrouve tout naturellement dans les dictionnaires : « management des activités, écoles de management, management de la sécurité et de la protection de l’environnement, etc. »

En effet, « management » en français a une définition claire : « ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion¹ » d’une compagnie.

Ensuite, on pourrait bien définir ce que dans le code ISM on entend par management, comme le fait d’organiser les activités selon un standard de référence (une norme), de contrôler le fonctionnement de cette organisation dans le sens « vérification » monitoring (surveillance) et rectification puis traçabilité en dehors de tout jugement ou sanction. Et on y ajoute aussi de plus en plus, l’amélioration continue et la satisfaction du client, éléments moteurs modernes d’une entreprise fût-elle maritime.

Clarification

Pour clarifier, dans l’industrie maritime internationale où l’anglais domine, il est judicieux d’utiliser « management » pour l’ensemble des activités de la compagnie maritime, alors que le capitaine « commande » le navire et qu’en cas d’évènement il faut « gérer » la crise à bord et à terre en espérant la maîtriser.

Cependant, un petit piège : le terme « management » est aussi utilisé pour désigner l’ensemble des directeurs/managers, donc pour éviter les confusions, il est conseillé de ne pas utiliser le terme « manager » pour un directeur et donc d’utiliser en anglais le terme CEO (Chief Executive Officer) de préférence à « general manager » pour la Direction Générale ou DG en français).

En français, le terme « direction générale » s’explique de lui-même.

La raison du code ISM ou les DOUZE CAUSES de l’ISM

L’analyse des causes profondes des accidents maritimes a montré dans les années 90 que le transport maritime souffrait d’une douzaine de déficiences :

1. Manque de politique sécurité et de protection de l’environnement au sein des compagnies.
2. Manque d’analyse systématique des risques inhérents à l’industrie maritime en général et aux navires en particulier.
3. Manque d’évaluation des éléments et systèmes critiques du navire.
4. Manque de définitions des responsabilités à terre essentiellement.
5. Manque de compétence du personnel à tous les niveaux à terre comme à bord.
6. Manque de procédures opérationnelles couvrant toutes les activités du navire en rapport avec la sécurité.
7. Insuffisance de préparation pour faire face à toutes les situations d’urgence pouvant survenir à bord des navires ou unités offshore.
8. Manque de communication fiable entre les navires et les responsables à terre.
9. Manque de documentation et de tenue à jour particulièrement à bord des navires.
10. Manque de l’exploitation systématique du retour d’expérience.
11. Insuffisance de planification et de suivi de l’entretien du navire et de ses équipements.
12. Manque d’autocontrôle c’est à dire manque de vérifications internes.

La communauté maritime internationale a réagi assez rapidement grâce surtout au lobbying des Britanniques par les 12 actions CORRECTIVES du code ISM :

1. Une politique sécurité clairement définie au sein de la compagnie et une définition des responsabilités du haut jusqu’en bas de la hiérarchie à terre.
2. Des procédures couvrant toute l’exploitation de chaque navire.
3. Une identification et une évaluation des risques (DUER) induits dans les activités du navire (y compris les cyberrisques) et les mesures de réduction de risque correspondantes jusqu’à un niveau acceptable (DUP).
4. Une identification des appareils ou ensembles critiques des navires et les mesures pour renforcer leur fiabilité et se préparer à opérer en mode dégradé.
5. Un plan de secours préparant la compagnie et les navires à répondre à toutes les situations d’urgence.
6. Une maintenance et des inspections internes planifiées des navires et de leurs équipements.
7. Une information de la compagnie des non-conformités ou incidents et une exploitation du retour d’expérience possible.
8. Une gestion contrôlée de la documentation et sa tenue à jour (veille réglementaire).
9. Une communication effective bord-bord /terre-bord et au besoin en parallèle par l’intermédiaire d’une personne désignée pour éviter qu’un simple blocage de transmission d’une information vers le plus haut niveau de la compagnie puisse conduire à un accident.
10. Une évaluation périodique des connaissances/compétences et la formation continue du personnel (terre et bord) qui en découle.
11. Un système d’autocontrôle interne de fonctionnement à l’aide d’un monitoring permanent par le capitaine et la personne désignée (DPA), de revues du système (révisions), d’inspections et d’audits internes.
12. Un système de contrôle externe assurant une reconnaissance internationale : la certification de conformité et de fonctionnement ISM par le pavillon ou son représentant.

En conséquence, la théorie du management de la sécurité pour une compagnie de navigation selon le code ISM a été définie.

Le retour d’expérience du naufrage de l’Herald of Free Entreprise a démontré l’obligation d’organiser la sécurité selon un code, un standard, une norme : le code ISM (International Safety Management). Pratiquement, les standards de construction ou d’opérations des navires (SOLAS) étant définis à part, l’organisation de la sécurité a été standardisée d’une manière obligatoire sous forme de code qui s’applique aujourd’hui à presque tout ce qui flotte.

Le code ISM a été volontairement bâti comme succinct, tout en y ayant tout prévu ou presque, ce qui est un grand avantage. En effet, que ce soit la sécurité des opérations (navigation, opérations commerciales) comme la sécurité en cas d’urgence, tout est prévu, semble-t-il.

Mais petit bémol : la sécurité comportementale reste encore souvent à l’état d’intention dans les SMS des compagnies alors que la gestion du facteur humain était, en théorie, le principal objectif du code lui-même, paradoxe donc !

En plus de la construction du navire lui-même et de ses équipements, il faut prévoir selon l’ISM, trois sécurités en une et le standard correspondant ou code ISM vient en complément des exigences existantes datant de la SOLAS 74 régulièrement amendée, pour :

• la sécurité opérationnelle : toutes les opérations du navire sous l’angle gestion des risques y compris la « cybersécurité » et la santé/pandémie.
• La sécurité en prévention des situations d’urgence : organisation, notification, autocontrôle et enquêtes internes/retour d’expérience.
• Et enfin, la sécurité comportementale ou facteur humain des personnes impliquées dans les opérations ordinaires du navire et en situation d’urgence (équipage, passagers, intervenants (dockers/chantier de réparations) ou autres sous-traitants.

Détaillons :

Dans un système de management de la sécurité, quels sont les éléments qui entrent dans le facteur humain pour la sécurité opérationnelle ?

L’organisation générale du navire : identification des opérations, l’organisation du travail, les critères d’intervention humaine, l’ergonomie des lieux de travail, le suivi de la connaissance de ce qu’il faut faire, formation initiale, familiarisation et maintien des connaissances.

Puis, tout naturellement l’évaluation des risques : identification des risques et mesures de réduction de ceux-ci, réflexion et décision en haut de la chaîne de direction avant exécution de mesures de réduction décidées.
Puis les actions planifiées : programme complet ou plan d’actions ciblées pour amélioration et une adaptation au fonctionnement en mode dégradé.

Ensuite, traditionnellement point faible de l’industrie maritime, la préparation des opérateurs via des exercices et des entraînements avec prise en compte de la santé et la fatigue du personnel et des conditions locales : état de la mer/travail de nuit/stress personnel.

De plus, les obligations des navires à passagers seront appliquées sur tous les navires, comme les aides à la prise de décision par des fiches d’intervention/check-lists opérationnelles en situation d’urgence.

Les habitudes anglo-saxonnes de sécurité immédiate d’exécution et de vérification concomitante comme les cross-check.

La traçabilité est aujourd’hui une base industrielle incontournable avec les enregistrements et les notifications : minutes, PV ou rapports sous toutes les formes.

Également le contrôle de fonctionnement sous forme de monitoring (surveillance) permanent de la personne désignée par délégation au capitaine du navire, et sous forme d’inspections et revues de système avec publication des résultats aux personnes devant en être informées.

Enfin, une analyse des dysfonctionnements pour en éviter la récurrence par des audits internes indépendants périodiques et un retour d’expérience systématique.

Et, pour conclure, une analyse globale pour la direction générale sous forme d’indices de performance SÉCURITÉ apparaissant sur un tableau de bord vis-à-vis des objectifs exprimés.

Quels sont les éléments humains qui rentrent dans la sécurité préventive intitulée « préparation aux situations d’urgence ».

Il faut tout d’abord identifier et décrire les situations d’urgence possibles pour chaque navire en fonction notamment de son âge, de ses opérations et des lignes sur lesquelles il opère. Puis le maintien des équipements d’urgence en état de fonctionnement : incendie et évacuation, back-up technique des appareils ou systèmes critiques, préparation particulière des équipements en stand-by ou appareils en station toujours prêts à être utilisés en cas de besoin : incendie-évacuation.

Autre serpent de mer, le maintien de la compétence de l’équipage et des équipes à terre : formation continue via les exercices et entraînements minimum programmés conformément à la réglementation, puis une formation en interne, par des exercices les plus réalistes possibles avec une évaluation individuelle continue des membres d’équipage y compris en situation dégradée.

Enfin, l’utilisation du retour d’expérience sur des situations réelles ou simulées dans le cadre de l’amélioration continue de la préparation de l’équipage ou du personnel de terre.

Quels sont les éléments de facteur humain pour la sécurité comportementale ?

Ce sont :

• L’état physique des personnes à bord (du matelot au capitaine) et à terre (des membres de la cellule de crise jusqu’aux cadres de permanence 24/7) : santé et fatigue.
• L’état mental des mêmes personnes et plus spécialement à bord : effets de la vie confinée du marin, durée de l’embarquement, maladie chronique mal soignée à bord, harcèlement.
• L’évaluation continue des connaissances techniques (du navire et de ses équipements) de chaque membre d’équipage et des membres de la cellule de crise.
• La culture sécurité générale de la compagnie et de chacun de ses navires armés, souvent très différemment.
• La culture sécurité propre à chaque personne (origine, mentalité, formation).
• L’évaluation du niveau qualité du travail en équipe (teamwork et leadership ou crew resource management) via les audits internes.

Tout semble complet apparemment.

Mais, le code en place depuis les années 2000 conserve quelques points faibles sur ce sujet de sécurité comportementale.

Le facteur humain dans le code lui-même.

Alors qu’un chapitre spécial sur le facteur humain aurait pu être prévu dans le code, en cherchant bien, on n’y trouve que quelques références. Dans les objectifs ou dans les exigences on trouvera également des références à ce facteur humain par le management des risques. En ce qui concerne la santé, le code est resté très succinct – lobbying intense des armateurs peut-être – en ne parlant que d’aptitude physique en général. Ce qui est incroyablement succinct, n’est-ce pas ?

Les éléments concernant la fatigue et le stress dus principalement aux conditions de vie à bord (confinement, rythmes, mouvements du navire, vibrations, décalages horaires quasi permanents, solitude familiale, abstinence sexuelle forcée) sont parfois relégués dans des circulaires adjacentes « plus ou moins obligatoires » qui laissent la possibilité à certains pavillons de les oublier complètement.

Quels sont ces points faibles ?

D’abord dans le titre, management comprend « organiser » qui est une base de la gestion du facteur humain : un marin est d’abord formé puis familiarisé (connaissance) au navire et à son travail, et est intégré dans une organisation planifiée avec une chaîne de commandement.

On lui demande ensuite de travailler à bord selon le principe de l’évaluation systématique des risques et de prendre les mesures de réduction ALARP (as low as reasonably possible) avant de continuer. Quelles mesures ? celles du SMS et celles supplémentaires qu’il pourra prendre en fonction de son aptitude personnelle (fatigue/santé/connaissances/culture sécurité).

Il travaille selon un programme 24/7 et une organisation de son activité : nombre d’heures de travail jour/nuit limité suivi d’un repos échelonné sur les 24 heures à la différence de la plupart des travailleurs terrestres. Et pour cela, on lui demande finalement d’être apte physiquement sans plus.

Améliorations possibles

Quelques améliorations ont été effectuées depuis la première mise en application du code, même des notes de bas de page « à titre informel » ont été incluses dans les dernières versions du code. Mais, solution « bancale » quand même, qui mène probablement plus facilement à un consensus, mais qui laisse le puriste sur sa faim. Cependant, avec l’expérience de la Covid-19, le terme santé/prévention ne peut plus aujourd’hui être laissé de côté.

Résultats

La baisse à 2 chiffres des accidents maritimes depuis 2000 prouve l’efficacité du code ISM en lui-même. Même les armateurs qui ne l’aimaient guère au départ en conviennent et s’y mettent de plus en plus.

Cependant, dans les tribunaux maritimes, la recherche de la mise en cause des armateurs dans les défaillances ou les accidents est quand même difficile à se généraliser. Le capitaine est considéré totalement responsable de tout ce qui touche au navire, ce qui a été manifestement le cas dans l’affaire du paquebot Azura. Le capitaine a été relaxé en appel à Aix-en-Provence, mais a été finalement condamné après cassation. (Voir sur le site internet de l’AFCAN l’analyse sur l’affaire Azura du professeur Philippe Delebecque, de l’Académie de Marine).

Comme l’ISM est un bon instrument, pourquoi le réserver aux seuls grands navires ?

Tout en continuant à œuvrer pour une amélioration du code ISM rien que pour son efficacité, ne pourrait-on pas prévoir son application aux navires plus petits ?

Un rappel d’abord, le code ISM, via un paragraphe du chapitre IX de la SOLAS, s’applique aux navires de plus de 500 GT pratiquant une navigation internationale c’est-à-dire « partir d’un port d’un certain pays et faire escale dans un port d’un autre pays y compris au sein de l’Union européenne ».

NB : L’union Européenne exige le code ISM pour les navires à passagers de plus de 500 GT pour une navigation nationale.

Dès sa mise en application dans les années 90, le code a prévu son application à tous les navires autopropulsés, ce qui était tout à fait prémonitoire.

En effet, aujourd’hui dans le cadre d’une navigation nationale, la SOLAS comme le règlement 336/2006 du Parlement européen (réf article 7/dérogation) permet de déroger à tout ou partie aux dispositions – exigences des paragraphes 6 (Ressources et personnel), 7 (Opérations à bord), 9 (Notifications et near-miss), 11 (Documents) et 12 (vérifications) du code original. Mais seulement en adoptant des mesures assurant un niveau équivalent des objectifs du code qui sont d’assurer la sécurité en mer/prévention des lésions et pertes et empêcher les atteintes à l’environnement. Ceci est courant dans la SOLAS.

C’est-à-dire que si un armement décide de retirer certaines exigences du code, il lui sera obligatoire de prouver que d’autres mesures assureront un niveau de sécurité équivalent. Difficile, très difficile même.

NB : Il y a comme un paradoxe dans cette dérogation : le code vous donne des instructions minimales tout au long de ses paragraphes pour ses objectifs « d’assurer la sécurité en mer » et en même temps, en théorie, les meilleurs moyens connus pour cela sont ceux du code ISM lui-même. Paradoxal n’est-ce pas !

De plus, il apparaît que ces instructions ne sont pas insurmontables même pour les petits navires et donc qu’il serait inutile de chercher d’autres moyens pour assurer des résultats équivalents.

En conséquence, il est proposé depuis longtemps un mini-ISM qui finalement n’en est pas un, car il suit le processus complet du code mais ne recherche pas trop à creuser les exigences et y trouver des variantes dont on pourrait certainement se passer. En faisant simple, les Crew Transfer Vessel (CTV) qui sont en service aujourd’hui appliquent un mini-ISM.

Donc pour une version du mini-ISM plus simple que le code lui-même, reprendre toutes les exigences du code original, ce qui assurera en théorie la conformité à ses objectifs, tout en restant clair mais succinct dans l’application, et en assurant ce qui est demandé : les exigences en version minimale. Rien de plus, tout au moins au stade initial, le tout sans certification obligatoire.

Ensuite, au titre de l’amélioration continue il est possible de présenter un document plus sophistiqué, si la situation est favorable.

Il faut éviter d’être plus royaliste que le roi, en se gardant quand même une petite porte accessible pour l’amélioration continue.

In fine, ma longue expérience conseille de faire attention à ces dérogations qui ne peuvent que créer des discussions du type « sexe des anges » au moment des audits externes, alors qu’une application intelligente (qui peut le plus, peut le moins) serait plus logique et plus facilement acceptée par l’affréteur et ses vérificateurs (audit d’avant affrètement ou de financement de la banque par exemple).

Et finalement, seule l’appellation mini-ISM indiquera que des dérogations ont été prévues par le certificateur de conformité (si demandées), c’est-à-dire le pavillon ou son représentant, et que le processus de certification ISM, tel qu’on le connaît, n’est pas nécessaire.

Amplification de l’application aujourd’hui

On envisage donc d’appliquer le code sur tout ce qui flotte. Les majors pétroliers en navigation nationale ainsi que les opérateurs des parcs éoliens (construction et maintenance) l’exigent également, ne serait-ce que pour soumissionner à l’appel d’offre.

Le code IP qui vient en application ce 1er juillet 2024 et qui concerne les CTV ou les Small Commercial Vessel c’est-à-dire les petits ou moyens navires de service pour la maintenance des champs éoliens n’en parle peut-être pas, mais pour eux c’est un fait à présent, le mini-ISM fait partie de leur environnement.

Le mini-ISM/Yachts qui déjà s’applique aux super yachts qui sont nombreux dans le sud du pays et notamment pour les yachts immatriculés sous les nombreux pavillons bis du Royaume de sa Majesté, est considéré comme systématique aujourd’hui.

Résultat, tous les acteurs de l’offshore éolien à tous les niveaux et les yachts assurant des locations saisonnières sont tous ISM ou mini-ISM aujourd’hui.

Finalement quid pour les autres ?

Le système de management mini-ISM est simple et s’applique très facilement à tous les navires et sans grands frais. Alors, pourquoi pas pour les petits navires portuaires, remorqueurs, baliseurs, petites dragues, canots de sauvetage, bateaux de service des Grands ports maritimes, des grands ports de plaisance, navires de pêche avec équipage, les grands canots de sauvetage etc.

Un SMS pourrait utilement s’appliquer pour une meilleure sécurité c’est-à-dire moins d’accidents, moins de perte de vies humaines, moins de blessés, moins de pollution, moins de casse matérielle !

NB : De nombreuses compagnies travaillant avec ces navires de service ici et là dans le portuaire comme dans l’offshore se sont mis à l’ISM depuis de nombreuses années et la sécurité maritime les concernant ne semble pas en souffrir, ce serait plutôt l’inverse !

Exemples pratiques

Deux solutions pour les petits navires ou les yachts en vue d’assurer la même sécurité que les grands navires internationaux avec des exigences plus faciles à appliquer et une gestion administrative réduite.

Mini-ISM/Grands yachts

Cette tentative d’appliquer un code « plus léger » pour des navires hors de la SOLAS a été faite il y a longtemps par les Britanniques avec dans leur idée son application pour les grands yachts commerciaux (Large commercial yacht Code – LY 3).

Contenu/Exigences du mini-ISM yachts

• Politique de sécurité et assurance de l’observation des règlements.
• Définition des responsabilités à terre.
• Formation du personnel.
• Procédures d’exploitation y compris la communication entre la base à terre et le navire via une personne désignée.
• Préparation aux situations d’urgence.
• Notification des accidents et actions correctives.
• Maintenance du navire et tests de ses équipements.
• Revue de système au moins tous les 3 ans.

Autre variante : ISM pour cargos de moins de 500 GT

« Cargos » par opposition à « navires à passagers » et pour prouver la facilité de réalisation, 9 processus dans le SMS, meilleure réussite pour le moment : 20 pages de texte ou logigrammes, plus une vingtaine de check-lists opérationnelles.

Installation et formation possible en 2 semaines et retour dans les 3 mois pour un audit interne.

Exemple de mini-SMS (Safety Management System)

• Politique et objectifs : (1 page)
• Organisation de la compagnie : Direction et personnel/équipages – DPA (rôle) ; (2 pages) et personne en charge de la partie santé et sécurité.
  Responsabilités et pouvoir des capitaines : (1 page)
  Total : 4 pages
• Identification/évaluation et mesures de réduction des risques
  (entre 3 et 5 pages dépendant des activités et zones fréquentées).
  Utilisation de la matrice MOSAR pour évaluation de la gravité et de la probabilité.
  Classement par priorité, détermination des meilleures mesures de réduction de risque par ordre de faisabilité
  Le choix sera fait par la direction.
• Gestion des ressources humaines :
  Formation initiale adéquate (ISM + spécifique aux opérations), familiarisation aux navires et opérations, gestion du temps de travail et de la fatigue (2 pages).
  Formation des personnes en charge du mini-ISM dans la compagnie (DPA).
  Formation générale ISM des cadres et officiers ou membres d’équipage.
• Opérations :
  Navigation, manœuvres entrée/sorties, manœuvres en conditions extrêmes (vent violents/basse mer de vives eaux, remorquage normal/en mauvais temps, stabilité, soutage, arrêt technique, travaux à chaud, entrée dans les espaces clos, travaux en hauteur etc. avec les check-lists d’action et de vérification correspondantes (aides à la décision).
• Documentation minimum
  Si possible, l’ensemble sous forme électronique avec sauvegarde par internet (cloud).
  Maximum de check-lists plastifiées.
  Journal de bord comme registre principal (modèle approuvé et adapté au navire et à ses activités) y compris électronique avec sauvegarde (cloud).
  Veille réglementaire.
• Maintenance/inspection des équipements (tous)
  Avec check-lists correspondantes (3 pages et 5 check-lists y compris les essais et tests)
  Détection des systèmes critiques (2 pages) et en stand-by.
  Retour au port en mode dégradé.
• Préparation aux situations d’urgence
  Une check-lists pour chaque situation : abandon, feu, homme à la mer, avarie de propulsion, avarie de barre, etc. sans limitation. Ce sont des fiches d’aide à la décision bien connues.
  Donc, collision, échouement, accident à bord, remorquage d’urgence, indisponibilité du capitaine, cyber-attaque, 10 check-lists au moins dans un classeur opérationnel à part. Exercices réguliers de toutes ces SITUR avec rapport de performance.
• Système de « reporting » et retour d’expérience
  Avec enquêtes internes en cas d’accident.

• Système d’autocontrôle
  Revues de capitaine et de direction.
  Inspections compagnie (DPA) et audits internes indépendants navires et compagnie.
  Modèles de revues et de rapport d’inspection et audit pour aider.
  Éventuellement, mesure des critères de performance (KPI).

Autres systèmes équivalents

La SOLAS permet toujours à un gouvernement d’interpréter des exigences lorsque la sécurité du navire et de ses opérations restent équivalentes à l’exigence initiale.

Mini-ISM, DPS (domestic passenger ships) sont de ces variantes en Grande-Bretagne.

Aux États-Unis un sub-chapter T existe et est semblable au mini-ISM.

Aux Philippines également. Un National Safety Management a été créé en 2008 et est sensé s’appliquer sur les navires à passagers qui relient les nombreuses îles du pays.

D’ailleurs sans SOLAS ni Règlement EU, ils peuvent faire ce qu’ils veulent.

Aux USA, suite à l’accident du CONCEPTION les Coast Guards reviennent à l’application prochaine d’un management de la sécurité similaire au code ISM ou mini-ISM pour tous les navires à passagers opérant dans leurs eaux. A suivre bientôt sur afcan.org.

Une variante : mini-système intégré

Récemment on m’a demandé d’étudier un mini-ISM complété par une partie qualité, essentiellement dédié à « la satisfaction du client ».

Oui, c’est possible en allégeant beaucoup les exigences : check-lists, nombreuses et affichées.
Enregistrements succincts sur PC ou tablettes etc.
Évaluation continue etc.
En voici le logigramme :

Conclusion

Le code ISM, changement dans la manière de manager les navires, a fait ses preuves malgré les réticences initiales de certains armateurs et de certains marins.

Les grands progrès du management associés aux progrès techniques ont permis de diminuer les accidents maritimes donc le décès de marins et les atteintes à l’environnement.

Il a amélioré la culture sécurité qui peut englober la sûreté et la qualité du service rendu.

Et, l’amélioration continue, grand sujet de l’industrie maritime et des autres, reste notre credo.

Puisse l’exemple des grands navires décider les petits à se lancer aussi dans l’aventure et non-pas uniquement quand c’est obligatoire.

Cdt Bertrand APPERRY
AFCAN, AFEXMAR, IIMS, HYDROS
bertrand.apperry@orange.fr

1. Le terme « gestion » étant lui-même défini comme : administration dans laquelle il y a la conduite de l’entreprise y compris la conduite financière. ↩︎

Un des piliers de l’application du code ISM est la préparation de la compagnie et de ses navires à répondre à toute situation d’urgence (§ 8). Toutes les compagnies, depuis 30 ans maintenant, ont mis en place un processus de gestion de crise au sein de la compagnie qui comporte normalement une procédure de relation avec l’extérieur lors d’une crise.

Cependant, presque toujours, dans cette procédure la partie relations entre la compagnie et les médias est soit inexistante ou tout simplement trop succincte, on en parle, c’est tout.

Malgré son importance, cette omission est tellement fréquente que notre rubrique ISM ne pouvait passer à côté.

Introduction

Aidés par « les toiles d’araignées » des réseaux modernes de communication, les médias sont à la suite d’un accident maritime une importante force, omniprésente, dont il faudra de toute manière tenir compte à nos risques et périls ! Cependant, avec une bonne approche, la compagnie maritime peut faire valoir le factuel et seulement le factuel.

A cela s’ajoute l’influence virale de l’ère numérique : tout le monde a un appareil photo sur son téléphone portable aujourd’hui et peut l’utiliser instantanément.

Le monde est vraiment un lieu public, personne ne peut échapper à la critique ou à la louange, aussi éloigné que soit l’incident.

Gestion de la réputation de la compagnie

Des incidents majeurs dans toutes les sphères d’activité ont la capacité de détruire en quelques heures la réputation qu’une entreprise, qu’un opérateur a peut-être mis des décennies à bâtir.

Le transport maritime est une industrie particulièrement exposée à ce genre de menace.

Il existe en effet des risques importants inhérents à l’exploitation des navires et l’impact d’un incident de navigation peut être considérable avec de réelles conséquences humaines, environnementales et financières directement liées au navire et donc à la compagnie propriétaire ou exploitante, impliquée dans l’accident.

De plus, les catastrophes maritimes sont souvent très télévisuelles et les images associées à la victime ont un grand pouvoir au-delà des mots.

Les risques

Dans la plupart des régions du monde, le public a perdu confiance dans les informations données par les entreprises et même par les autorités publiques en cas d’accident (exemple Tchernobyl en France). De nombreux scandales passés et des exemples de ces mauvais comportements signifient qu’aujourd’hui les entreprises concernées doivent travailler dur pour être écoutées et pour que leurs messages soient acceptés par le public, car il y a doute à priori.

Toutes les personnes impliquées dans le sinistre seront soumises à un examen minutieux par les médias et donc par le public. Cependant, malgré la menace potentielle évidente pour la réputation, certains opérateurs maritimes ne se préparent pas correctement à la gestion médiatique d’un accident vis-à vis du public.

Le résultat d’un tel échec est la perte de contrôle de la dimension publique de l’accident, transformant rapidement un incident majeur en crise.

Le pire résultat pourrait même être : le retrait de la licence d’exploitation d’une entreprise maritime (DOC/ISM) par une action formelle des autorités Ou par le retrait informel du soutien ou du business par les clients ou affréteurs et les autres parties prenantes.

Ce serait dommage car dans le transport maritime plus qu’ailleurs, le risque zéro n’existe pas.

Dès le début de tout accident maritime, une gestion efficace de la communication avec les médias doit donc être une priorité.

Cœur de l’effort de réponse, cette communication avec les médias et donc avec le reste du monde, ne sera efficace que si les systèmes de management et de réponse aux incidents ont été correctement planifiés et pratiqués et incluent un engagement solide des parties concernées.

Il y a deux groupes qui doivent travailler harmonieusement ensemble dans la réaction à l’intérêt des médias et donc de l’opinion du public qu’il y a derrière :

• Premièrement l’équipe sur place, qui comprend le capitaine et l’équipage du navire, l’agent local et les sauveteurs.
• Deuxièmement, l’équipe de direction au siège de l’entreprise.

De plus, au fur et à mesure que l’incident se déroule, il peut être approprié que les cadres supérieurs de la compagnie se déplacent sur le lieu de l’incident pour prendre en charge l’intervention et aussi pour être disponibles sur place pour dialoguer avec les médias et les autres parties prenantes.

Escalade RAPIDE

Un incident majeur peut devenir très rapidement un problème public majeur.

Selon les circonstances, il peut s’écouler un certain temps avant que l’incident ne commence à susciter l’intérêt des médias et du public, mais une fois que cela se produit, le niveau de pression sur les intervenants médiatiques peut passer de zéro à l’extrême en quelques minutes lorsque l’histoire devient spectaculaire.

En cas d’accident, il n’y aura plus le temps nécessaire pour commencer à développer des plans et des systèmes de réponses. Si l’équipe de crise de la compagnie n’est pas préparée et entraînée auparavant, ce sera trop tard pour cela, elle perdra rapidement le contrôle de la situation et sera la proie de l’attaque omnidirectionnelle et fulgurante des médias.

En effet, lors d’un incident majeur qui aura suscité un intérêt international, il sera possible que l’équipe d’intervention réponde à plusieurs centaines de demandes de la presse chaque jour, il faut donc être prêt.

Les réseaux sociaux internet et le journalisme

Aujourd’hui, toute personne disposant d’un téléphone mobile moderne peut prendre des photos et des séquences vidéo et les publier immédiatement sur Internet.

Cela signifie que même dans les régions reculées du monde, il est fort probable que des images de l’incident seront disponibles bien avant que les médias traditionnels ne déploient leurs moyens de collecte d’information.

Le Costa Concordia, qui a heurté des rochers au large des côtes italiennes en janvier 2012, en est un parfait exemple.

L’incident s’est produit dans la soirée, mais à l’aube, les écrans du monde entier ont été remplis d’images de l’accident, dont une grande partie a été prise par des passagers du navire.

Elles étaient accompagnées notamment de commentaires préjudiciables fondés sur des faits mais surtout sur des spéculations.

Les blogueurs et les utilisateurs des médias sociaux feront circuler rapidement informations et commentaires sur un incident et souvent de manière informelle brute mais avec un impact potentiellement important.

Les réseaux sociaux peuvent également être une source de nouvelles « pistes » basées sur le contenu révélateur, par exemple, de témoins ou de personnes proches des personnes impliquées dans l’incident.

La culture du blâme

La culture du blâme cherche des preuves instantanées, il y a « un procès par les médias » et des « conclusions » sont tirées rapidement dans les heures suivant l’accident.

De plus, la concurrence accrue entre les médias entraîne une demande croissante d’informations. Cela augmente également les exigences vis-à-vis des intervenants, car la soif d’informations et le nombre de personnes interrogées sera très important.

Cependant, a contrario cela offre aussi une opportunité. Le « vide d’information » peut apparaître, il sera aussitôt rempli de rumeurs, de spéculations, de critiques mais peut-être aussi de messages et documents choisis et fournis par la compagnie et ses intervenants. La demande croissante d’information signifiera aussi que les médias seront réceptifs à ce que la compagnie et les personnes impliquées ont à dire.

Les médias

Les médias continuent d’évoluer rapidement. La fin du XXe siècle et le début du XXIe siècle sont témoins d’une explosion du nombre de médias parallèlement à l’expansion d’Internet. Cela a eu un effet profond sur la « communication dans la gestion d’une situation de crise ».

L’intérêt est continu et plus intense : il n’y a plus de couverture unique de l’incident, les frontières nationales (frontières culturelles) sont brisées et l’heure de la journée est pertinente, c’est toujours « prime time » quelque part. L’appétit pour les nouvelles 24 heures sur 24 est insatiable et l’incident sera, dans tous les cas, diffusé en temps réel. Les petits détails et événements seront analysés et ils ont le dangereux potentiel de traiter l’incident dans toutes les directions.

Les nouveaux journaux TV/radio fonctionnent en temps réel et sont à bien des égards les médias les plus importants, étant donné que les articles qu’ils publient seront la principale source d’informations pour les autres médias.
Cependant, heureusement, les articles de presse à priori plus sérieux ont la réputation d’offrir des reportages plus précis et plus justes.

TV et radios

Télévision : s’il existe une distinction entre les informations générales, les informations en continu, les documentaires, les chaînes de télévisions régionales et les opérateurs nationaux/internationaux, ils ont tous en commun une chose : Ils ont besoin d’images.

Plus les images sont dramatiques, plus l’histoire peut être mise en évidence.

Ils ont également besoin de personnes interrogées et rechercheront toute personne autorisée à commenter et, par le biais « d’invités », parfois toute personne ayant un point de vue sur la question.

La radio est rapide et réactive mais avec un soutien technique limité pour traiter les histoires médiatiques complexes.

Principes de gestion des médias de la part de la compagnie de navigation

Dès le début, il est essentiel que les informations fournies par la compagnie soient exactes et basées sur des faits connus. Ceci est particulièrement important s’il y a des blessés ou des morts.

La spéculation doit être évitée : rien ne doit être publié officiellement si on n’est pas certain que ce soit vrai. Cela peut signifier qu’il n’y aura pas grand-chose à dire dans les premières étapes et qu’il y a donc un besoin d’informations génériques à ce stade.

La clé est d’établir la compagnie comme la source d’information faisant autorité sur l’incident et de maintenir cette crédibilité grâce à un flux régulier d’informations significatives.

Rien de substantiel ne doit être caché, même si c’est dommageable à la compagnie, car cela finira par être découvert de toute manière, et les conséquences seront pires !

Bref, le public accepte que des accidents arrivent. Il n’accepte pas d’être induit en erreur.

Le moment de la diffusion des infos est important et doit s’accompagner d’une préparation appropriée pour faire face.

Malgré tous les changements dans les médias, les fondamentaux du journalisme n’ont pas changé et le principe d’un engagement réussi et sûr avec les médias lors d’un incident majeur reste le même.

L’objectif d’une bonne gestion des médias est simple : trouver le juste équilibre entre la coopération et la compréhension des exigences des médias et la protection des intérêts de la compagnie.

Un juste équilibre et de bonnes relations conduiront à une couverture plus sereine de l’accident.

Pour trouver le bon équilibre, les intervenants doivent reconnaître que le journalisme est, dans la plupart des cas, une entreprise commerciale avec un produit à vendre le plus possible et que les « bonnes nouvelles » ne sont pas nécessairement attrayantes.

Les médias seront presque toujours intrusifs et trop agressifs au goût de la compagnie. Il est irréaliste de s’attendre à une couverture médiatique éclatante de positivité même si l’incident est bien géré.

Et dans tous les cas, les chefs d’entreprise peuvent être les architectes de leur propre chute en étant des communicateurs défensifs, non préparés ou médiocres.

Les médias veulent typiquement des nouvelles : une histoire forte, un conflit, une émotion, le grand et le puissant se trompant ou en faute, ou encore des faits pour une cause écologique à la mode, s’il y a une pollution par exemple.

Quelle que soit la nature de l’incident, les journalistes voudront toujours connaître les détails de l’incident : ce qu’il s’est passé, pourquoi, où, y a-t-il des blessés ou des morts, qui est à blâmer, que fait la compagnie à ce sujet et quand le fait-elle et aussi quels sont les coûts ?

En même temps, aujourd’hui, il y aura des questions génériques sur notre industrie, deux exemples pourraient être les normes appliquées et le niveau de prise en compte des règlements de sécurité internationaux, et encore bien sûr un possible manque de préoccupation pour l’environnement maritime.

Planning et préparation

Toute organisation engagée dans des activités comportant des risques pour la vie, l’environnement, les biens ou ses propres activités doit avoir en place un plan de gestion des incidents majeurs à jour.

Dans un SMS, en conformité avec le code ISM § 8, il s’agit de la préparation aux situations d’urgence de la compagnie et de ses navires.

Le plan de préparation doit être bien compris et accessible à tous ceux qui pourraient en avoir besoin, doit être répété et pratiqué régulièrement et doit contenir des instructions sur la façon dont les médias traitent un accident.
Les caractéristiques d’un tel plan sont qu’il doit être court et simple, dans un format facilement utilisable et accessible à tous ceux qui en ont besoin. Des recommandations pratiques d’excellente qualité ont été fournies par l’OMI il y a longtemps !

Ce plan doit être régulièrement mis à jour et doit intégrer les enseignements tirés des accidents de la navigation en général et également d’autres industries, le cas échéant. Ce qui implique un suivi général de la documentation internationales de la part des responsables du SMS.

Journaux imprimés et magazines

La croissance des médias électroniques a affaibli l’importance des médias imprimés traditionnels. Au moment où les consommateurs lisent la presse écrite, ils sont probablement déjà bien conscients de l’incident à partir d’autres sources.

Mais la presse écrite a une capacité beaucoup plus grande pour de nouvelles analyses plus approfondies, des reportages et des commentaires éditoriaux, ce qui la rend extrêmement puissante en tant que leader d’opinion pour le public et pour les officiels.

Elle a également une diffusion massive qui génère en elle-même une pression politique, en particulier si un journal lance une campagne ciblée.

Cependant, la plupart des journaux exploitent un service d’actualités sur Internet, utilisant généralement un mélange de leurs propres ressources et le flow de la presse.

Gestion pratique des médias

Si le lieu de l’incident est accessible et qu’il est d’une certaine durée, le centre de gravité de l’intervention de la compagnie se déplacera vers le site de l’incident. Dans ces circonstances, la direction de la compagnie aura probablement été déployée sur place.

La décision de tenir une conférence de presse dépendra dans une large mesure du nombre de médias présents sur les lieux, de la disponibilité de cadres supérieurs pour diriger la conférence et de la qualité et de la quantité des informations disponibles.

La conférence sera généralement présidée par un conseiller média professionnel qui présentera les participants. Ceux-ci doivent être des personnalités importantes de la compagnie. Le personnage le plus haut placé fera une brève déclaration et prendra ensuite les questions de l’auditoire modérées par le professionnel.

Des réponses anticipées doivent être préparées et pratiquées selon les questions probables.

Une « stratégie de com » efficace pour clore la conférence de presse de manière digne, sans qu’une polémique ne se développe, doit être planifiée et exécutée par les professionnels de la compagnie.

Exemple de plan d’urgence/médias

Introduction décrivant la portée du plan dans le contexte de la compagnie :

• Armement de la cellule de crise dans le cadre de la préparation de la compagnie à répondre à toute situation d’urgence en conformité avec le code ISM § 8.
• Explication du processus d’escalade par lequel les membres de la chaîne de commandement sont informés de l’incident et du processus de prise de décision pour déterminer la réponse requise.
• Schéma de l’organisation de la cellule de crise de la compagnie en cas d’incident.
• Check-lists des actions immédiates pour les différents rôles de l’équipe de crise.
• Directives sur la communication avec les proches des personnes impliquées qui doivent couvrir la possibilité de blessures graves et bien sûr de décès (Ceci devrait être cependant séparé de l’effort d’information des médias).
• Processus de gestion du flux d’informations, d’obtention d’approbation éventuelle des mesures prises et de diffusion d’informations publiques.
• Explication des lieux et des ressources qui seront utilisés pour gérer la crise.
• Liste de contacts à jour et accessible pour tous les acteurs clés et leurs suppléants.

Outre le plan d’intervention, des informations clés sur la compagnie, ses navires, son personnel, ses antécédents en matière de sécurité, etc., doivent être facilement accessibles.

Des images appropriées en haute résolution des navires doivent être disponibles pour être utilisées par les médias, le cas échéant y compris les cartes nautiques du lieu de l’accident.

Formation continue

Le plan de gestion des incidents majeurs sera inutile s’il est laissé « sur une étagère ». Le personnel doit être formé pour comprendre le plan et le rôle de chacun dans celui-ci¹.

Il doit être soumis à des tests périodiques à l’aide de scénarios réalistes à chaque fois.

Une telle formation doit bénéficier de l’engagement de toutes les personnes clés et de la direction.

La fréquence des exercices est clairement une question qui appartient à la compagnie, mais on considère qu’une formation continue inférieure à un exercice annuel sera insuffisante (1 par trimestre est jugé raisonnable).

La formation et la pratique du traitement des médias à chaque exercice sont essentielles.

Note sur la conférence de presse

Sauf à être parfaitement entraîné, la conférence de presse est un chose très difficile et nécessite d’être conduite par des professionnels pour limiter les risques de catastrophe médiatique.

En temps normal, pour une petite compagnie donc sans professionnel de la communication, il est déconseillé d’organiser une conférence de presse.

Les interviews ciblés par les médias TV ou radio ou journaux suffiront, en prenant toutes les précautions ci-dessous.

Interviews par les médias

Le choix de la personne interviewée est un élément clé et personne ne devrait subir une interview TV/radiodiffusée sans formation préalable.
Les messages et les réponses doivent rester simples et toute tendance à la véhémence ou à l’argumentation doit être supprimée. La personne interrogée doit être forcément bien informée et briefée sur l’incident.

Lors d’un incident prolongé, la demande d’interviews régulières sera grande et peut finir par dominer le porte-parole officiel de la compagnie.

NB : Il faut faire la différence entre une entrevue en direct et une entrevue enregistrée. Dans de nombreux cas, une entrevue en direct offrira la meilleure occasion de faire passer des messages positifs.
Tandis que les entrevues enregistrées seront éditées et converties en programmation plus tard. Faites attention alors aux commentaires sortis de leur contexte. Les médias sont des spécialistes pour tronquer des réponses, jusqu’à mettre parfois un doute sur le texte lui-même.

Cohérence du message et de la messagerie

Dans toutes les communications, la cohérence du message est essentielle. Les informations et les déclarations fournies aux différentes parties prenantes peuvent être présentées différemment, mais le contenu doit être le même.

Il est également essentiel qu’il y ait une coordination entre toutes les différentes organisations parties de l’incident (sauveteurs, administration compétente) et qu’il y ait un accord sur le contenu des communications.

En pratique, parvenir à un tel accord peut être difficile car il y aura des tensions et des exigences différentes.
La gestion des relations avec les autres intervenants dans le cadre d’un effort de réponse plus large est cruciale pour garantir un bon résultat².

Le modèle d’intervention en cas d’incident adopté aux États-Unis renforce cette cohérence en établissant un centre d’information conjoint composé de toutes les parties concernées sous la direction du commandant de l’incident (on scene commander) et par lequel toutes les communications publiques sont acheminées !

Comportement et gaffes

Il est essentiel que tous ceux qui sont liés à l’incident reconnaissent pendant toute la durée de l’incident qu’ils sont sous les projecteurs et qu’ils ne sont jamais en dehors du service.

D’autre part, nul ne doit s’engager avec les médias sans autorisation de la compagnie et les personnes autorisées ne doivent pas faire de déclarations non préparées ou impromptues.

Les blagues et les plaisanteries apparemment légères peuvent être dévastatrices. Il existe de nombreux exemples de commentaires apparemment désinvoltes mais finalement offensants et portant atteinte à la réputation de l’individu ou de la compagnie.

Le personnel peut être particulièrement vulnérable, s’il séjourne dans des hôtels qui peuvent être partagés par les médias et les intervenants. On n’est jamais « en congé » et il faut faire preuve de prudence dans toutes les conversations. Rien n’est vraiment « off the record », JAMAIS !

Conclusion

Il est tout à fait possible de s’engager en toute sécurité et efficacement avec les médias et, ce faisant, de fournir une information nécessaire au public.

Le public a le droit de savoir ce qui s’est passé et ce qui est fait au sujet de l’accident.

Mais un tel engagement n’a de chances de réussir que s’il a été réfléchi à l’avance, que des plans ont été créés et que le personnel a été formé et testé en continu lors d’exercices réalistes. Au cours de la gestion de crise, le niveau de pression augmentera rapidement, cela doit être bien compris par tous.

Enfin la diffusion précoce d’informations exactes est fondamentale : le fait d’être rapidement mis en avant par le personnel senior, de travailler avec les médias plutôt que contre eux, de maintenir un flux d’informations et d’être réactif aidera à protéger la réputation de la compagnie, qui aujourd’hui tout au moins pour les petits, est une question de survie.

Avec l’aide de James HERBERT de « GEM communications limited » et sa contribution dans le document « Casualty Management Guidelines » du Nautical Institute ed 2012

Cdt Bertrand APPERRY
bertrand.apperry@orange.fr
Août 2023
Membre de l’AFCAN
Membre HYDROS, AFEXMAR.

1. Des formations « gestion des médias en situation de crise », ciblées « transport maritime » sont disponibles depuis longtemps sur le marché surtout anglo-saxon, et les affréteurs eux aussi de plus en plus soucieux de leur image de marque, exigent que les cadres de terre et les capitaines de navires en soient diplômés. ↩︎
2. Deux cas types d’accidents célèbres y sont souvent étudiés sous l’angle de piètre liaison avec les médias : l’échouement de l’Exxon Valdez et la perte du Costa Concordia. ↩︎